房地产企业如何建立实质有效的内控风险管理体系.docx

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1、房地产企业如何建立实质有效的内控风险管理体系撰稿人：雷宏（赛普咨询）一、前言2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了企业内部 控制根本标准。2010年4月26 0,财政部等五部委又联合并发布了企业内部控制配 套指引，该配套指引连同此前发布的企业内部控制根本标准，标志着适应我国企业 实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制标准体系根本建成。按照要求，自2011年1月1日起首先对在境内外同时上市的公司施行，自2012年1 月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，同时鼓励非上 市大中型企业提前执行。这一套控制标准被称为中国的“萨班斯法案”，

2、自正式实施之日起，执行企业内控标 准体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告， 同时聘请具有资格的会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报 告。合法合规 资产安全财务报告经营绩效五目标五要素内部环境 风险评 控制活动 信息与沟通 内部监督全面性原则 重要性原则 制衡性原则五个五：五目标、五原则、五要素、五部委发布、共五十条二、房地产开发企业内控风险管理建设过程中的困惑根据房地产开发行业价值链和赛普VAC模型分析，房地产企业具有以下几个显著特征:受政策影响大一一宏观经济形势、行业调控的影响以及地方政府的应对政策；对资源需求大资金、土地、人才；

3、内外部接口多一一政府、供给商、内部员工、消费者；对人的要求高一一能力素质、道德、驱动鼓励。以上几个方面充分说明了房地产企业的高风险特征。近年来，根据监管法规的要求和 企业自身的需要，越来越多的房地产开发企业开始重视内控风险管理体系的建设。在实际执行的过程中，不少企业的风险管理部门都会花很大精力按照标准的要求，开 展了风险识别、风险评估等工作，形成了厚厚的风险管理手册、风险清单、风 险案例库等文件，但往往是此项阶段性工作一结束，内控报告一通过，这项工作似乎就 变冷了，工作成果似乎就束之高阁了。有时甚至会出现“花了大力气（指开展了内控风险 体系建设工作）不一定没有风险（事件），没花力气不一定有风险

4、（事件）”的为难现象。在内控风险管理体系建设过程中，房地产企业高层领导和内控风险管理部门人员往往 有以下几个方面的困惑：1、房地产开发企业内控风险管理的重点是什么？2、房地产开发企业行之有效的风险识别和评估的专业方法是什么？3、房地产开发企业内控风险管理工作如何与开发业务管理工作有机结合、相互促进？4、如何根据本企业的开展阶段逐步建立和提升企业的内控风险管理体系？简而言之：房地产开发企业如何有针对性地建立符合行业特点、与本企业开展阶段适 应、实质有效的内控风险管理体系？根据十年来赛普管理咨询开展的四百多家客户千余个管理咨询工程和近年来为房地产 企业内控风险体系建设工程的经验，针对如何有效建立房

5、地产开发企业内控风险管理体系 这个问题，我们提出了以下十六字方针：明确重点、优化方法、系统融合、逐步提升。 三、明确重点明确房地产开发企业内控环境建设和开发价值链的风险控制的重点组织管控体系一根据内控标准的要求，企业内部环境主要涉及治理结构、机构设置及 权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等，是企业实施内部控制的重要根底。在 这五项内控环境因素中，大中型房地产开发企业的组织机构设置、工程管理模式和权责分 配往往容易存在问题，而这方面的问题往往是影响企业开展的重大问题，所以一定要按照 系统的原那么方法和房地产企业组织管控开展的一般规律建立适合的组织管控体系。尤其 是对近年来开展速度很快，开

6、发规模和区域急剧扩大的大中型房地产开发企业，建立定位 清晰、责权明确、风险受控、鼓励有效的组织管控体系，更是建立内控风险管理体系的重 中之重。管控的目的是实现组织价值的最大化,而不单纯是控制风险。管控模式管控建式需要根据组织特点针对性设计，并根据组织的发展进行适应性调整O管连效果不取决于部门如何设计，而是取决于权责的合遑划分原则组织管拄设计的影响I方向战略导向我们途择的核心业务及商业模我们的去展方式是什么？我们的区域速探及产品定位？I 纵向:定位清蜥原则总部、大区与城市公司的定位？I思路）横向：价值垃匹配原则各层或的管控里点？渐进原则I 可复制原则I万法）精简低成本原则风险制衡原则 公司管理占

7、人员现状的m 如何实身管理的一投及？ 如何保证高效率的运作O 如何有笈防范风险。开发价值链前端一根据房地产开发价值链的特征，需要重点关注开发价值链前端工程 拓展阶段、工程定位筹划阶段和工程规划设计阶段的风险识别和控制。风险因素和强度从前端到后端逐渐变化 定位 设计 采购 工程 营， 客户 拓展.策划.管理Jy管律a管理.管理，服务成本管理越靠近吩值链工涧,为外辆风验医素多.以外风险因 素为主，各项风险因素对经营目标影响大价值毡半或，外引风险因素减少,是内出房生产开发项 目的巨量却成本控刷区间,N定了利涧的最姿实正大小.靠近价值隹后缗.以内场经营操作险风因素为主.风险先 度戡少,但对缰织的品牌和

8、客力少值产生篁要影响人力资源体系一一企业经营活动离不开人，企业的一切风险归根到底都是人的风险。一个有效的内控风险体系一定要把人力资源体系作为重要的根底环境。一个企业只有能够 吸引并留住符合企业开展需要的具有良好的能力素质和道德的员工，并能够给予良好的驱 动和鼓励，这才是控制风险最根本的方法。在这方面，企业内部控制根本标准关于制 定和实施人力资源政策、员工职业道德修养和专业胜任能力都提出了明确的要求。以上三个方面是房地产开发企业建立内控风险管理体系必须特别关注的重点。此外， 一个实质有效的内控风险管理体系一定要建立在全面完善的企业根底管理体系之上，所以 在突出重点的同时，企业还要按照管理金字塔的

9、逻辑持续开展制度流程体系、信息化等根 底管理体系的建设。四、优化方法一房地产开发企业风险识别和评估风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险、 合理确定风险应对策略的过程。这是企业实施内部控制的重要环节。风险识别的根本方法主要有风险事件评估法和流程风险分析法两大类：1、风险事件评估法：适用范围广，是指在一定时期内通过内部人员、外部专家的访谈、 问卷调查、穿行测试、资料分析等方式广泛的了解企业存在的风险。这种方法应用比拟普 遍，但由于该方法是比拟分散地从风险事件和风险损失来识别风险，没有直接与具体的业 务流程建立关联关系，所以难以在流程环节中找到流程风险源并检查落实

10、风险控制活动。 主要适用于公司层面（如内控环境、信息与沟通、检查监督）的风险识别。2、流程风险分析法：是指将企业的各项业务或管理活动按照其内在的逻辑联系建立一 系列的流程图，针对流程图中的每一个环节逐一进行调查、研究和分析，从中发现潜在的 风险的一种风险辨识方法。这种方法的系统性较强，可以实现风险管理与业务流程管理一 体化。为了做好流程风险分析，需要按照下列图所示的系统方法梳理和建立房地产开发企业 的系统完整、层次清楚、易于操作的业务流程体系文件。的:方法:VACli 型一般方法丽g礴WBS OBS咎In段关旗分析Tl法个僮分折针对规划出来的具体的业务流程，要在其中明确流程步骤S、风险点R、控

11、制点CP （事 前控制，事中控制、事后控制）。如下表为某企业设计变更流程一设计变更论证及审批 阶段风险识别例如：0)IuVKflR乂险总皿类依控制点控制类依Sl设计变更燮出梅番门不住前蚓嗔划， 设计Il件,行用意金史 Vflcrsh成卷以控制R82上前投制S6CP3现场或本小蜗体IPt更 造价R3-rWWRttX, 浸计f J只大优檄计收果，日上R3-O3力前控制SCM伶妁彼母称蛉理事修造 偷（大千三万延时）R3-OMg控制S8O5及日总统IMiR审施WO5事前不制通过流程风险分析法，可以清楚地发现具体业务过程中的风险点和缺陷点（即没有任 何控制措施的风险点），并可以有针对性地针对缺陷点采用内

12、控标准和指引提出的控制措 施进行风险防范。以上只是一个具体流程其中的一个阶段的风险识别例如。针对整个房地产开发价值链 7+2 一级流程环节，赛普对某企业进行流程风险识别后的风险矩阵如下所示：WIM届】l!WrtJ卜55M2；R-CPJW日项总582R-CNIW田充2 124初修加，24k-CF7tCfiCTl2)aftn3_LJt5tt2_LJko知SlI-M-CFll才ZtI1；卬12_一LJ0M一tXJaY9 vest P M lr,)2S314工MTSr24R551IR16r9M9)257922IKR*V92259”.注21M，2O文艮.Um32W2i1J田22IT*)，II323CC5

13、IW1WXKewrarntiiLJ12Kltva1.本矩陶是对前面介维的房地产开发7+2环节所涉及的妻礴顶迸行评估，尚未包括房地产企 业战略皆理.财翳管理、人力缙源El方面的风险事项,，本的阵表中的后一联散拂说的,并非适用于所有企也五、系统融合内控风险管理和业务流程管理的融合系统融合，一方面是指为了建立企业实质有效的内控风险管理体系，应该加强企业内 控风险管理职能和业务流程管理职能的融合。主要有以下两个方面的途径和方式：内控风险管理部门全面组织，在业务流程风险识别分析时采用流程风险分析专业方法, 各业务部门深度参与。在房地产企业总部之下的业务一线公司，将内控风险管理职能和业务流程管理职能合 二为一。如目前万科等企业局部一线城市公司成立流程风险管理部，就是表达了 “实质性 内控”的思想，将风险控制嵌入到业务流程环节的有效组织措施。系统融合，另一方面是指在业务流程体系设计或优化时，要以企业开展战略为指导， 一方面保证企业在效率、质量、本钱方面形成核心竞争优势的需要，同时还要同步融入风 险管控的要求，兼顾效率和风险两方面的平衡。目的本业务家/ 过去的慢积制M务潦程K位知评估六、逐步提升从内控管理到全面风险管理2004年9月COSo提出了企业风险管理-综合框架,在内控五要素的根底上开展增 加为八