企业深改绩效考核优化路径研究.docx

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1、企业深改绩效考核优化路径研究随着市场经济的不断变化，国有企业面临着更为严峻的发展 形势和激烈的国际化市场竞争。三项制度改革是国企改革的牛鼻 子，而绩效考核则是牛鼻子上的铁环，通过提升绩效考核工作， 引导国有企业改进工作作风，激发员工活力，提升企业整体战斗 力，从而实现国有企业高质量发展。一、国有企业加强绩效考核的意义（一）有助于实现企业战略目标，确保国有资产保值增值企业制定战略目标与发展规划后，通过逐年滚动、逐层向下 对任务目标进行分解，确保最终落实到每一名员工身上。国有企 业通过开展绩效考核，引导员工向目标努力，确保公司上下方向 一致、行动一致，进而促进企业战略目标实现。国有企业战略目 标的

2、实现过程不是一成不变的，政论文公众号整理，需要随时分 析内外部环境，及时调整工作任务和路径，绩效考核目标的导向 性也应随之变化和适应。在市场经济条件下，国有企业打造完善的绩效考核体系，可 提高负责人对国有资产的责任感，促使其对国有资产保值增值负 责。通过建立健全经营业绩考核体制，明确考核目标与奖惩方案, 对企业负责人形成硬约束与强激励机制。企业负责人为了完成考 核目标，也会进一步落实资产经营责任，以层层传递的方式确保 责任落实，保证国有资产保值增值。（二）有助于构建积极向上、争先创优的企业文化绩效考核直接向国有企业员工传递其价值观念和处理问题 的规则，将企业愿景、使命、目标以科学、可行的方法分

3、解，员 工在绩效目标的指导下开展生产经营活动。国有企业对员工进行 绩效考核后，根据考核结果确定薪酬标准和晋升使用。在实施绩 效考核时，保证考核过程公开、透明，使员工能够充分参与其中， 对考核过程予以监督，保证结果客观公正，保证薪酬的确定与发 放严格遵循按劳分配的原则。除了薪酬以外，绩效考核结果与员工的晋升和优先使用挂钩, 有效激发员工对工作的积极性和主动性，营造良好的文化氛围， 强化员工的竞争意识，更好地投入工作中，从而提高国有企业的 效益。（三）有助于激发员工活力，实现提质增效国有企业通过绩效考核可实现对考核与评价的量化，结合不 同岗位、不同职务的要求和工作内容，开展差异化考核，对员工 的能

4、力进行客观、公正评价。企业结合考核结果，就可适当调配 人员，一方面保证员工胜任岗位，满足岗位要求；另一方面可保 证员工对调配结果认同，不断完善自我，实现进步。客观、真实 的考核结果可直观展示员工的工作表现，使员工心中有数，激发 员工对工作的热情，同时也对工作中存在的不足加以改进，有效 提高工作质量和效率。二、绩效考核对国有企业改革的支撑作用与主要任务（一）绩效考核的支撑作用国有企业三项制度改革是国企改革中提升内部活力效率，增 强企业市场竞争力的关键举措，是规范建立中国特色现代企业制 度的必备条件，而绩效考核则是三项制度改革落地的重要支撑。*.坚持市场化改革方向，完善经理层选聘和管理方式，让管

5、理人员能上能下，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜 任退出等制度，对于考核评价排名靠后或不胜任的，调整岗位、 降职降薪。*.建立与绩效考核结果相挂钩、短期激励与长期激励相结合 的薪酬激励机制，干多干少、干好干坏、贡献大小直接影响薪酬 水平，确保干部员工时刻保持干事创业热情。*.推行市场化用工机制，通过推进全员绩效考核管理，以业 绩为导向科学评价不同岗位员工贡献，建立健全以劳动合同管理 为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，对不胜任岗位要 求的员工进行培训或调整，培训或调整岗位后经绩效考核仍无法 胜任岗位要求的员工，则及时解除劳动合同，实现人员的正常有 序流动。（二）绩效考核的主要任务

6、*.制定负责任的绩效考核目标。国企改革不能按部就班，也 不能简单的按图索骥，尤其涉及治理机制、创新机制的探索需要 有破的勇气、干的担当，有改革目标、具体要求、严格标准，扎 实做好考核评估工作，形成有力有序推动国企改革落地见效的工 作机制，有效发挥绩效考核的“指挥棒”作用。*.建立公平、公正、科学的绩效考核体系。绩效考核的主要 目的是充分调动员工的积极性和主动性，激发内部活力，众人齐 心协力划桨开大船，而流于形式或者缺乏公平性、公正性的绩效 考核，会直接导致员工对公司缺乏信任感，滋长不作为、搭便车 行为，使改革举措无法得到落实，且容易被员工认为是披着改革 外衣的形式主义。*.严格执行考核制度。企

7、业在构建绩效考核体系、制定考核 目标后，需保证其得到充分落实，然后进一步完善制度与体系， 确保各层级充分按照制度的要求开展工作。绩效考核执行效果是 国企三项制度改革能否落地的重要标志。应根据考核结果及相应 的应用方案，及时实施管理干部的调整、奖金激励发放及员工的 正常有序流动。三、国有企业绩效考核中的痛点（一）对绩效考核不够重视一些国企对绩效考核不够重视，存在年度绩效目标分解落实 不及时、绩效目标与企业战略关联度小、有的重要工作未纳入绩 效考核范畴、考核不够严谨，对管理人员绩效考核责任未加强调 等，导致实际考核时随意完成，员工无法从绩效考核中得到正向 反馈，容易丧失进取心，在工作中得过且过，对

8、绩效考核改革效 果产生负面影响。（二）考核评价方式过于简单国企内不同层级、不同业务领域、不同职能领域的岗位工作 性质和内容千差万别，每个岗位对企业的贡献和价值也有不同， 工作难度和周期有区别，但在绩效考核时，往往采用相同的考核 评价内容和评分标准，评分结果难以拉开差距，所得出的考核结 果往往不能代表真正成绩。还有些国企考评走过场，在缺少工作 评价的支撑下，直接由管理者给出评价等级，最后变成了考核评 优“轮流坐庄”，或者全优的高水平“大锅饭”，打击了高绩效员 工的积极性。（三）考核内容单一，缺乏挑战性国有企业开展绩效考核工作，可以对员工的能力进行考察， 并根据客观公正的考核结果匹配员工岗位，确保

9、人力资源得到合 理利用。但存在考核内容与岗位职责、工作价值和贡献无关联情 况，考核员工考勤、工作是否完成，对员工工作态度、积极性、 能力等*度打分，主观性强，容易导致考核流于形式，员工能力 未得到客观公正的评价。现在广泛采用了 kpi分解方式，将具体 工作目标作为员工考核内容，但整体来说，绩效考核指标仍偏保 守，缺乏真正具有突破性、挑战性的指标，员工很难在工作中有 所创新和突破，潜能难以得到有效发挥。（四）考核结果未得到有效应用绩效考核结果广泛应用于企业评优晋级、奖金分配，以发挥 绩效考核的激励作用，但在实际操作时，却存在未能发挥效果现 象。例如，除了评优晋级外，企业存在多种非评优晋级情况，使

10、 得职级晋升与绩效考核间的关系变得没那么直接；在奖金分配上, 为了保持整体队伍的稳定，奖金分配与考核结果的挂钩系数差别 小，并且奖金基数本身受岗位薪酬基数影响，在存在同岗不同酬 的情况下，考核结果对收入的影响就更小。此外，缺少绩效考核 在人才选拔任用、培养发展等工作领域的应用方案，也会导致企 业对绩效考核不够重视，人力资源管理的作用发挥受到限制。（五）缺乏完善的沟通反馈机制绩效考核的目的是通过目标跟进达成促进企业发展，同时通 过对员工成绩的肯定和能力的提升来激发工作积极性，但现阶段 一些国企绩效考核因未得到充分重视，存在无沟通反馈和无效沟 通反馈两种情况。如绩效评价时管理者直接给出评价结果，未

11、与 员工进行沟通，员工在不知情的情况下就被“打分”，考核结束 后也未向员工反馈考核结果，导致员工得知考核结果后不满意， 甚至对考核产生抵触心理。再如管理人员缺乏绩效反馈沟通技巧, 沟通时未将重点放在肯定成绩、鼓励进步及提升建议上，员工感 受不到自己的工作价值，无法知道自己的工作是否达到领导要求, 也不清楚下一步改进方向，工作积极性受挫。四、国企深改背景下绩效考核的改进方式与路径选择（一）建立以业绩为导向的闭环考核体系* .科学设置绩效考核指标业绩目标落实到人，将企业战略目标自上而下、逐年逐层分 解至各企业、各部门及员工个人，明确目标达成要求和评价标准， 形成明确的契约关系，引导全员围绕企业整体

12、战略目标开展工作, 构筑业绩共同体。充分发挥全面预算的指导作用，将各维度的经 营管理指标纳入预算编制范畴，尽可能量化考核指标，将预算执 行率纳入绩效考核。加强对标管理，通过与行业内优秀企业对比， 设置更为合理、具有市场竞争力的盈利能力指标。* .执行考评到位以岗位价值和绩效贡献为主要评价标准，对照绩效目标内容 和达成标准进行客观评价，同时设立政治素质、廉洁自律等考核 红线，将员工工作态度、能力、协同配合、创新等综合素质作为 参考，激发员工担当作为，全身心投入干事创绩上。建立组织绩 效与个人绩效联动机制，实行考核得分和考核等级双重应用，将 组织绩效与员工个人绩效紧密捆绑。* .强化管理人员考核责

13、任管理人员承接所管辖组织的全部绩效目标，不仅自己做得要 好，团队整体的工作成绩更是其管理目标，将工作重心放到如何 推动组织整体业绩达成上，通过管理活动带动团队共同达成目标。 厘清组织内每个成员的工作职责和绩效目标，通过充分主导并参 与绩效计划、沟通辅导、绩效评价和绩效激励等环节，确保达成 组织绩效目标。* .做实绩效反馈管理人员在考核评价阶段与下属进行绩效面谈，肯定员工取 得的成绩，同时找出工作中的不足并提出改进建议，双方对评价 结果达成一致，并对下个绩效周期目标和方向进行探讨。在一定 范围内公开绩效考核结果，树立标杆学习对象，倒逼企业不断完 善绩效考核，提升考核科学性和公平性。（二）建立完备

14、的激励约束机制* .设立明确的考核等级分配比例在国有企业既有的所有制关系体制机制下，实现市场化改革 一直以来都是难题，企业本质是市场产物，但国有企业的特殊性 使内部管理运作时更多来自行政指令，市场化人员的优胜劣汰在 国有企业中体现并不明显，应通过强制考核等级分配比例，尤其 对末等比例进行明确，对员工业绩表现区分不同等级，引导人员 健康有序流动。* .配套考核结果应用方案一方面，作为企业干部任用、劳动用工、薪酬分配决策的重 要依据，员工考核等级与奖金金额、职级晋降、岗位续聘等直接 挂钩，不打折扣、奖罚并重，摘掉“铁帽子”，打破“大锅饭”， 坚持以实绩论英雄、按贡献享激励；另一方面，是用于绩效改进

15、， 通过对绩效考核结果进行分析，为企业安排员工培训、员工职业 生涯规划等方面提供依据。（三）建立绩效管理信息化系统依托绩效管理信息化管理系统，可实现绩效考核工作全过程 管控可视，包括目标制定、定期汇报、总结汇报、评价打分、综 合评定、结果反馈、申诉处理等，实现企业绩效在时间、组织、 人员上的联通。一方面保证绩效考核机制能够在流程上全面贯彻 执行，企业重点工作通过绩效系统可实时跟踪进展，通过亮红灯 方式进行提醒督办，打通对事和对人的管理；另一方面系统永久 保存绩效信息，方便备查总结，掌握员工以往绩效表现和参与过 的重点项目，为企业选人用人提供信息支持。此外，绩效系统还 可解决沟通反馈、等级比例等问题。（四）畅通绩效考核沟通渠道绩效考核体系建立后，通过召开制度宣贯会，让企业全体员 工充分了解绩效考核背景和目标、考核内容和方式、考核评价及 结果应用办法，提升全体人员对绩效考核的认识，并起到监督促 进作用，强调绩效考核的重要性，畅通沟通渠道。开展定期沟通 座谈，可放在一个考核周期结束后进行，促进各单位持续关注绩 效考核工作进展，并广泛收集全体员工对绩效考核工作的改进建 议，提升员工参与度。