【《S纺织公司现代企业成本预算管理探究18000字》（论文）】.docx

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1、S纺织公司现代企业成本预算管理研究正文目录第一节成本预算管理概述3一、成本预算概念3二、成本预算的必要性3第二节国内成本预算管理方面现状3第三节本文研究的目的和意义4第二章企业成本预算系统管理系统研究5第一节企业成本预算系统的内容5第二节企业成本预算系统的模式6一、预算松控制模式6二、预算紧控制模式6第三节成本预算的编制7一、成本预算的编制方法7二、成本预算编制流程12第四节成本的控制执行13第三章S公司的成本预算管理现状研究14第一节S公司简介14第二节S公司成本预算管理现状14一、S公司预算管理方法中的优点14二、S公司预算管理中的缺点15第三节加强S公司成本预算管理的对策15一、运用全面

2、预算管理方法15二、运用零基预算方法17第四节其他具体的措施18第四章总结与展望20【参考文献】21第一章引言随着市场竞争的加剧，企业的竞争力集中体现在产品的质量、价格和服务 o我们可以将其描述为：从正确的供应商手中买到合适的原材料，在工厂内 有效的生产，准时发送给客户他们想要的高质量的产品。传统的产品定价模式 为“生产成本+利润=价格”，但随着市场逐步从卖方市场向买方市场转移，这 一定价模式改变为“利润=价格-生产成本”，虽然以算术方法分析这两种定价 模式是一样的，但是，其实际意义却有着本质的不同。因为企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最 终的综合指标。所谓提高企业经

3、济效益，就是指要降低企业的生产成本，以最 小的资源消耗,生产出尽可能多的适合市场需要的商品和劳务。提高企业的经济效益主要通过途径一般有：1、把握市场，正确决策，使产品 适销对路。2、提高产品质量，增加销售，争取最大量利润。3、降低成本，加 强成本管理，提高劳动生产率。4、吸收先进的管理模式，加强企业管理。总之也就是要提高企业经济效益就需降低成本增效。降本即有产品成本、劳 动力成本、投资成本，控制费用等；增效即有加强销售，保证资产增值，提高 资金利用率，保证最大利润等。预算管理作为现代企业控制成本的管理机制之一，具有机制性、战略性、 全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代企

4、业制度 就必须建立科学化的预算管理体系。制定并有效实施预算管理已成为现代企业 理财的一种国际惯例。对于我国企业而言，实行预算管理不只是管理方法的变 换，更是管理思想、原则以及基本观念的根本转变。促进企业进一步建立健全 内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水 平，以及如何对企业推行预算管理。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种 重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通 过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形； 第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个 价值链

5、之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角 落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促 进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业 绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员 工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企 业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应 用，并取得了好的效果。提高对预算管理的认识。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到 每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最 优整合，它的系统性和战略性要求

6、企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅 仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预 算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管 理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价 值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。第一节成本预算管理概述一、成本预算概念成本预算管理是指将企业决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系 统地反映出来。它可以看作是完成企业决策目标的货币表现，是计划的数量说 明，通常用数字或表格来表示。预算也是在不断循环进行的：确定目标利润f 编制全面预算f预算执行一预算执行情况分析一评价预算执行结果f

7、确定下期 目标利润的过程。二、成本预算的必要性进入21世纪，国际经济已经融为一体，客户对产品的要求越来越高，且个 性化趋势日益明显。客户可以在全球范围内选择供应商，生产成本控制受到前 所未有的关注。各企业也不断探讨新的管理模式，以最大限度满足客户需要且 成本控制最抵。其主要来源就是管理和控制。而现代成本管理中，成本预算已经成本现代行业控制成本的重要手段，加 强企业的成本预算管理，是提高企业竞争实力的法宝之一。成本预算从最初的 计划，协调，发展到现在的兼具控制，激励，评价等诸多功能的一种综合贯彻 企业经营战略的成本控制方法第二节国内成本预算管理方面现状由于我国工业化水平总体较西方发达国家较底，所

8、以国内企业虽然对成本 预算的重要性有了相当的了解，但在成本预算管理方面显的不那么尽人意，国 内的企业在成本预算方面，特别是国有企业普遍出现的问题是成本预算过松， 加大了成本预算。如国有资产监督管理委员会在2006年12月8日下发了一份名为关于做 好2007年财务预算工作的通知的文件，特别强调央企要加强对外投资，收购 兼并，固定资产投资以及股票，委托理财，期货权及衍生品等投资业务的风险 评估和成本预算控制的工作，特别是针对企业在上年度对存在的成本费用预算 过高，尤其是人工成本预算过高的情况，要求企业在本年度的预算中应该适当 予以控制。目前国内企业实行预算管理中普遍存在的问题：问题之一，有些企业预

9、算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与 预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算 管理，其实这是误区。国内实行预算管理较好的企业以实践经验证明，经营计 划与预算管理有着本质的区别。问题之二，有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织。全面预算管 理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。 如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立 在预算管理体系中将起主导作用。目前企业及其基层单位的各种预算管理多数 是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的企业，其预算的范围还没有渗 透到企业全部的经营活动中去，究其原因，与

10、没有建立一个强有力的预算管理 组织体系有直接的联系，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不 能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。问题之三，现有预算管理有待于充实完善。目前多数企业内部的营业预 算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行 企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整 体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业 战略目标的实现。问题之四，企业内部的财务预算管理还不到位。部分企业的管理者对预算 管理体系重视不够，企业中部分单位尽管已经实行预算管理，但没有以科学求 实的态度认真编制，而是流于形式

11、。仅此一条，就使行业各企业预算管理体系 的建立，显得基础薄弱。问题之五，预算目标考核不力。目前在已实行预算管理的企业中，较普遍 地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考 核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理 体系的全面实施。第三节本文研究的目的和意义利润=价格-成本。这条恒古不变的定理在当今市场经济下，有了另外的一 番解释，指控制利润的已经不是销售价格，而是成本，而在成本中，最关键的 一环还是成本预算。再加上现代的企业制度推行以财务管理中心地位，企业财 务管理的作用变的越来越重要。在众多的管理方式的选择中，预算管理以其在 企业经营中的

12、基础地位和不可获缺，引起了人们相当的重视。现在，我国已经 加入世界贸易组织，市场竞争更加激烈，特别对国内企业而言，已置身于国际 市场竞争的大环境中，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争， 是个值得思考的问题，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我们学习和合 理应用。而作为企业家和企业管理人员更应该树立预算管理的意识，并且根据 单位的具体情况和特点，将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务。第二章企业成本预算系统管理系统研究第一节企业成本预算系统的内容预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、 资产负债预算、现金流量预算等内容。利润预算包括销售收入预算、产品成

13、本预算、燃料成本预算、财务费用预 算。投资收益预算等。要求根据资产经营管理考核目标，在确保完成省公司分 解下达的经营目标的基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，月度利润 预算根据年度预算分解编制，分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可 能平衡，避免大起大落。资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资 本性支出来源主要包括当年计提的折旧、税后留利、收回长期投资、各种贷款 等。而资本性支出项目则主要包括股权投资、债权投资、技改、科技开发、资 产购置等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得 突破来源总额，项目资金来源不准留有缺口。在项目安排上要优先

14、满足偿还贷 款、各类重点工程及大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来 若干年内资金延续的需要。相应的资本性支出预算编制完成之后，要上报给归 口管理的生产技术部门进行审核，由后者根据预算项目的经济性、重要性将预 算项目排好优先次序，省公司根据这一顺序核定最终纳入预算的资本性支出项 目并据以落实资金现金收支平衡预算包括现金收入、现金支出、现金余细、现金融通四部 分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时 要考虑现金筹措的可能性；如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整 和修改资本性支出预算。资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账

15、款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求，资产负债预算应制约 其他预算的编制。现金流量预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制，包括在经 营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时，上下级之 间的交拨款项须以总额分别反映，不准以交拨相抵后的净额反映。第二节企业成本预算系统的模式预算控制模式有紧控制(Iightbudgetarycontrol)和松控制(IoOSebUdgetary control)之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式，在这种模式下，预算 既是员工的奋斗目标，也是考核其业绩的主要依据，预算指标显示刚性特点。 预算松控制是近年来在国外逐渐兴起的一种

16、预算控制模式，其典型代表就是在 欧洲一些大公司实施的有“超越预算(beyond budgeting) ”模式这种预算控 制模式的基本内容是，预算照编不误，但它不是对员工的约束和评价标准，而 把它看成是沟通和计划的工具。目上一世纪70年代以后国外理论界关于预算控 制的这两种模式孰优孰劣的争论一直在进行，也有人通过实证研究得出了不同 的结论。这种情况表明，预算控制模式与多种因素有关，一般而言，预算紧控 制适合于较为稳定的经营环境和传统管理层次，而预算的松控制则较为适应经 营环境多变和企业组织灵活性增强的情况。20世纪90年代以后，企业的经营 环境发生了许多变化，经营的不确定性明显加大，与此同时，一些更为先进的 管理控制方法相继产生，在这种情况下，预算紧控制的优势在逐步减弱，不适 应性在加强，