智慧管理铸就和谐教师队伍.docx

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1、智慧管理铸就和谐教师队伍谈到校长，人们自然会联想到：一所学校，一支教师队伍， 以及组成这支教师队伍的每一个教师个体，还有就是受教育者一一 在校学生。其中推动教育发展的主体是教师队伍，至于校长管理， 笔者认为其核心内容就是调动每一个教师个体，使之尚和善教，潜 质得以极致发挥，造就一支具有凝聚力、富有战斗力的教师队伍。 继而可以得出一个结论：校长管理核心之一就是人力资源管理。对教师这个群体来说，校长的管理是最经常、直接的，也是最 具有针对、实效性的。校长是对教师最知根底的人。平时，校长对 教师的言行、业务能力、学生、家长对教师的反映等信息当尽收眼 底藏于心底。高明的校长应当以教育家的眼光来审视存在

2、的问题， 分析这些问题与师德、师能、校风及规章制度建设相冲突的成因， 找准对教师实施管理的切入点，制定有效的管理措施，从教育家的 高度引领教师实现思想意识形态和行为习惯的转变。从而创建优秀 的校园文化，打造高素质的教师队伍。整齐划一，化解校园矛盾教师队伍是由不同思想、不同性格，甚至是不同价值观 的个体 组成。因此群体的复杂性是与生俱来的，群体中内在的矛盾是一个 现实的并且是长期存在的问题。比如：由两个教师之间的生活中的 矛盾而生成的工作矛盾、小群体与小群体之间的不和谐导致的派性 问题、在学校甄别过程中导致的不满情绪等。只有科学地解决好这 些矛盾和问题，才能实现整齐划一。那么如何解决好这些矛盾和

3、问 题呢？笔者根据自己的工作实际谈几种最现实、最直接、最有效的 方法：归原法 任何人、任何事物的初原大多是朴素、甚至是 无邪的。三字经的第一句就是：“人之初，性本善。”因此返璞归真，把一切问题初始化是解决问题的一个好的方法。有这样一 所学校，它的中心矛盾是教师之间的派性之争，其尖锐程度已经升 级为日常化、系列化。由此产生的次生矛盾就 更令人应接不暇了， 上访问题、村民与学校关系僵化问题等，直接抑制了学校的发展， 不能很好地解决这一中心矛盾就如同不根除人躯体内的毒瘤一样， 后患无穷。而解决矛盾时如 果方法不当，不仅解决不了矛盾，反之 还会使矛盾进一步激化。因此，该校在解决学校中心矛盾时就采用 了

4、归原法，取得了很好的效果。首先，适时教育促使教师理念归原。他们首先进行学校与我 们为主题的讲座，总结出因为有学校才有大家的加入，只有大家 共同努力才能使学校得到发展。紧跟着进行相同主题的教师论坛， 通过论坛把主题升华为和谐促进发展，而后又以“志与为”为焦 点，交流初为教师时的理想，得出自身和谐才能促进群体和谐。通 过近两个月的系列活动，使所有的教师感觉到大度、宽容、豁达才 是为人之本，也是为师之本，生成了摒弃积怨的意识，萌发和谐愿 望的感情元素。其次，创条件、搭台子，促进行为归原。矛盾的产生往往是由 小到大、从浅到深，渐进而成。本该是同事却形同陌 路，原本是好 朋友，却变为仇人的事并不罕见，他

5、日的寒暄问候变成现在的相互 诋毁。但是现象的形成都是随时间的延续不断加剧的。因此寻回当 初的美好，重新审视现在的行为，是化解心理障碍的重要途径。在 短短的一个学期里该校校长计划进行了两次集体活动：第一次是在 北京开展了一次拓展活动，将集体随机分为两组，各任命一名教师 为两个集团的组长，进行比赛。所有的意图当事人并不知晓，他们 只感觉 是环境和氛围所至。活动过程中大家非常投入，忘记了恩怨 一天下来，汗水带走了纷争，疲劳换来了希望，实现了预定的目 标。第二次是举办“六一”儿童节，学校成立了双方皆有代表的筹 备小组，促使他们共同合作，完成学校交给的任务。结果他们各尽 其能，度过了一个完美的儿童节。除

6、了较为大型活动以外，在日常 工作中也有意给他们创造合作的机会：送个通知、传个信儿等，渐 渐地，隔阂少了，合作多了，随之而来的就是初步的和谐局面。因势利导法教师个体构成了群体，在若干个群体中，有的较 为和谐，有的却不和谐。作为校长就应该发挥领导水平，把较为和 谐的集体不断发展，进一步形成合力，绝不能产生不和谐因素；要 把不和谐的集体变为和谐的集体，从而 促进学校可持续发展。在从 不和谐到和谐、从和谐到更和谐 的问题上，校长不仅要坚持依法治 校，也要注意因势利导，特别要坚持以下几个原则：第一，公平、公正、公开的原则。“三公开”是形成和谐的根本，特别是处理关系到教师切身问题时，更有着深远的意 义。例

7、如：评优、晋级、考核等，只有坚持“三公开”原则才能使 教师们感觉到付出与回报的内在联系，才能有向着目标前进的信 心。而作为校长必须善于因势利导，充分把握教师渴望发展的内在 因素，弓I领他们定向发展。第二，任人唯贤的原则。教师的劳动过程非常复杂，产生的结 果之间的差异也不是分外明显。因此对于教师的评价，更需要科学 性、人文性。如果在评价中出现不科学或评价不慎，必将导致教师 心里失衡，从而引发不稳定因素。因此重用人才的同时，更重要的 是保证人才的公认性和人才的持久性。第三，中心等距性原则。教师队伍的发展必须坚持科学发展 观，必须把握以人为本的原则，如何以人为本，是校长领导艺术的 具体体现。校长是一

8、所学校的灵魂和领袖，也就是必须把所有的人 聚集在校长的身边，这就必须坚持中心等距的原则，从而让教师们 感觉到校长离自己并不远，大家的机会是等同的，由此开发出每一位教师展示自己的内驱力。如果校 长背弃了中心等距性原则，而是培植嫡系，编制网络，从表面上好像是被人簇拥着，但终有一天会丧失公认度，直至众叛 亲离。提升自身，强化感召能力对学生而言，尊其师、方信其道，换言之，信其道才尊其师。校长是教师的带头人，是学校的旗帜，有着同样的道理，必须具有 强大的感召力，有充分支持校长的领导的管理艺术。然而，感召力 的生成要靠校长在工作实践中多方面、长时间积淀而成。首先，强者效应。教育家苏霍姆林斯基说过：“校长是

9、教师 的教师，教师要成长，教师要成为名教师，校长本身应当立足于成 为名校长，成为对教师成名管理的标杆，带动教师专业化发 展。”校长首先必须是教育教学的强者，教育方式、教学能力必须 领先于普通教师，能使教师感觉到校长就是标杆，校长有能力引领 教师投入教学改革之中。其次，亲情效应。情感是联系人与人的纽带。校长应与教师建立和 谐的真正朋友基础上的亲情关系，教师遇困时有校长的援手，教师 病榻前有校长的问候，教师困惑时有校长的点津。如此，校长就是 教师在校的至亲，教师会觉得与校长越近就越安全，发展的道路就 越宽。再次，楷模效应。校长的一言一行直接影响教师的行为。 所以校长就是教师的榜样，是教师效仿的对象

10、。在工作中，凡要求 教师要做的，校长首先要做到。特别是学校的规章制度，校长应该 是第一执行者，当校长走在教师前面时，教师的面前才会有一个方 正、质朴的背影，一个引领者、导航者的形象。最后，学者效应。作为校长不仅只是教学能手，还应该是学习 与研究的强者，特别是在创建教学特色的过程中，校长必须带头投 入到理论和实践的研究之中，从而带动全体教师投身教育教学研 究，为教育教学提供理论和经验支持。深入了解，发现赏识人才每位教师都是学校的财富，只有使教师变得有价值，才能说明 校长更有价值。在教师的群体当中每一个教师的素养、素质、特长 存在着很大的差异，因此，校长应对每一位教师的综合素质了如指 掌，做到优化

11、组合，合理使用，从而发挥每一位教师的绝对作用。第一，抓特长识人。教师队伍的基本素质是相似的，但每一个 人的特长却是大相径庭的。校长必须要熟悉、了解每个教师的基本 情况和特长，根据他们的个人素质和特点安排、分配工作，使他们 在工作中各得其职，扬长避短，人尽其才只有集合所有人的特长， 并发挥特长，才能保证学校教育教学的正常开展，使教育的形式和 结果向高端发展。第二，把握能力用人。不爱才的校长根本谈不上有用人的艺 术，校长就是要在工作中善于识别人才，发现人才，重用人 才。有了人只是个基本条件，如何使用才是根本所在，只有让 每一个人充分释放出自己的能量，才能真正体现校长的领导与 管理艺术。第三，运用能

12、力，发展特长。教师是具备一定能力的，也有显 现或潜在的特长的，关键在于校长的领导，如果校长领导得好，能 力将转化成能量，特长能升华成特色，反之是能量萎缩，特长丧 失。这里再讲一个案例。某校的数学教师，他很有名气。名 气大并 不是因为他取得了什么成绩，或为学校做出了什么贡献，而是桀鳌 不驯、难以管理。可是在他身上却拥有很强的教学能力，思维敏捷，同时也具有爱读书、善研究的特长，大有怀才不遇的味道。校 长了解他的情况后就大胆启用了他，让他担任五年级数学的教学工 作并兼教学研究室负责人。一年下来，他变了，变得让人不敢相 信。昔日的没课就离校变 成现在下班还迟迟不归，在忙于教学的同 时，积极带领小组成员

13、开展教学研究，在学校形成了研究之风，促 进了校本教研，带动了教科研。他所任学科的质量达到优秀水平， 特别是他的学生那种自主探究的意识和能力更是让人称赞。内部协调，注重思想工作协调能力是校长管理艺术最关键的元素之一。校长在领导过程 中必须协调好每一个个体、部分和群体。只有如此才 能从真正意义 上加强教师队伍建设。协调的本质就是思想工作，殊不知思想是左 右一切行为的中枢指令，什么样的思想势必产生与之相配的行为。 因此在思想工作、关系协调方面，笔者认为应采用以下方式：第一，思想工作常抓不懈。人的思想有其固有性，但也有延展 性和多变性。随着市场经济的不断发展，社会环境的不断变化，价 值取向也会随之变化

14、。教师是个特殊的群体，可以说是社会主义意 识形态的传播者。因此要始终保持正确 的价值观，作为校长必须把 政治思想工作看成头等大事，常抓不懈、常抓常新。第二，政治思想工作前移。在做政治思想工作时，校长一定要 把握主动性，力求前瞻性。特别是处理一些潜在的矛 盾时，必须把 工作做在前面，防止次生矛盾的出现。这里有一个晋升职称的例 子。每年的职称晋级是学校最为敏感的问题，也是矛盾的多发期。有一名校长，每年的第一学期开始就着手职称晋升工作，有意识地 在工作中让当事人自行比较，各自寻找差距，既增强了核心竞争 力、促进彼此乃至教师队伍工作水平的提升，又为当事人开辟了一 片开阔地，在自己对比的同时，也给其他人

15、设置了评判、甄别的空 间，在职称工作来临时只要按程序开展就可以了。多年来从未出现 因职称引发的矛盾。其中一年，有三个符合条件的教师，却只有两 个职数，可是由于前期工作做得好，三个人通过自己比较 就分出高 低了。最后的结果是：一人让，两人上，皆大欢喜，促进了和谐。第三，政治思想工作要跟进。任何政治思想工作，即便校长把 它前移、常抓不懈，也难免有疏漏、有盲区。这就需要校长加上跟 进环节，比如政治理论学习，在学习之后，是否需要校长跟进；再 比如说评优问题，在优秀产生之后，落选者是否从思想上想通了， 被选者是否知道自己的不足之处，也需要校长跟进，等等。总之，管理行为是基层校长必须面对的问题，如何发挥校长的 管理艺术是永恒的研究课题。笔者认为，校长的领导艺术就是尚 德、倾心，用智慧去研究并解决好学校内部人力资源的管理和使用 问题，使每一个教师个体充满活力，使一个教师群体充满凝聚力， 从而促进学校健康、和谐发展。（作者单位：天津市东丽区流芳小学）