如何梳理流程架构.docx

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1、如何梳理流程架构流程架构梳理，又称流程规划，是流程管理和流程型组织建设的首要工 作。有人可能会问，什么是流程架构？为什么要做流程架构的梳理？什么是流程架构流程架构是企业业务流程的全景图、高阶设计或顶层设计。借用两个摄 像术语“放大（ZOOm In）”和缩小（ZOom Out） ”，如果说流程活动是业 务流程的“放大（ZOOm In）”，流程架构则是业务流程的“缩小（ZoOm Out） 如果再把流程型组织建设与城市建设做比较，流程架构就相当于流程型组织 的“城市规划”，描绘了流程型组织的业务能力布局。流程架构的作用通过流程架构，可以明确一个组织的价值创造过程（价值链构成），可 以明确一个组织的驱

2、动机制（战略驱动和客户导向），可以明确一个组织的 组织边界（内涵和外延），这都有助于组织的利益相关方（股东、客户、员 工、合作伙伴等）对组织有一个整体、清晰的认识。另外，流程架构还是业务流程详细设计的指导。在流程架构指导下进行 业务流程的详细设计，可以避免“部门墙”、“流程断点”和“数据孤岛”。 进一步讲，流程架构还可以为组织架构的设计、组织绩效的设定和IT系统 的开发提供有效输入。关于流程架构梳理的要求和方法，可以概括为“惯性思维清零”、“整 体审视”、“四种架构法”和“四类交付物”（人工产品，artifact）。惯性思维清零惯性思维清零，指的是流程架构梳理或流程架构搭建时不能有组织架构 的

3、惯性思维，要彻底忘掉组织当前的组织架构，以流程的形式来描绘组织的 业务形态和运行逻辑。通常，我们在梳理流程架构时往往会犯一个错误，把组织的职能划分或 部门划分视为流程类或流程组，就是犯了惯性思维的毛病。理论上来讲，流 程型组织的建设，是先有流程，再有完成流程活动的相关角色，再有承载相 关角色的组织。简单点讲，流程型组织建设，是先有流程再有组织。整体审视市场管理：营销管理：集成产品开发：生产交付：客户服务：市场分析客户需求引导需隙犯生产计划管理新品投产服务受理细分市场管理产品验证技槐划圭鬟舞古燧制造管理工艺管理服务处理路线规划商务管理产品飒蠡需生F益龌都加工服务关闭市场推广项目管理rz木剂又谭设

4、备管理逆向管理服务支持战略规划到执行：战略规划、年度业务计划、战略执行与监控、战略评价面向产品技术成功的价值流面向客户订单交付或项目成功的价值流产品与服务基于价值链的整体审视，是梳理流程架构的前提。价值链描绘了一个组 织面向客户进行价值创造的过程，而流程架构则是用“还原法”或“解剖法 对价值链进行分解和细化。因此，流程架构梳理的首要准备工作就是要描绘 清楚组织的价值链。采购管理：早期介入、品类管理.供应商生命周期管理、供应商选择、供应商绩效管理、采购履行、采购运作支持工程建设管理：工程规划、产线设计、工程建设、设备选型和开发、工程项目管理、新产线试产、工程验收、工程运营管理人力资源管理：组织规

5、划、招聘配置.薪酬激励、绩效考核、员工关系、培训发展财经管理：全面预算管理、业务财务管理（营销/研发/生产等）、资金管理、资产管理、税务管理、核算与报告、风险与内控、财经运作流程与数字化：数字化战略规划、需求管理、项目管理、流程管理、应用系统管理、数据管理、基础设施管理、信息安全、运营期业务支持管理：审计监察：审计项目、审计监督、外审、腐败防控、效能督察内控法务：内控合规、风险管理.综合诊断、法务（合同管理、纲纷诉讼.法制宵赏）投融资管理：对外项目投资、融资平台建设、项目融资、已投项目投后管理、项目退出管理行政办公：办文办会、办事、公共关系知识产权：商标管理、专利J管理、政策管理、项目申报图1

6、：价值链示意图流程架构的梳理方法流程架构梳理的“四种架构法”，即流程架构的分层、分级、分类、分 段。既然都以“分”开头，可想而知，分层、分类、分级、分段是业务流程 从上到下、从大到小、从左到右、从整体到局部的“还原式”或“解剖式”架构方法。1)流程架构的分层流程架构的分层，指的是从上到下来搭建流程架构，常用的方法有POS 架构法和“0ES”架构法。“P0S” 架构法，从规划(Plan)、运营(Operate)、支持(Support) 等三个层面来搭建流程架构，以体现战略驱动、纵向或上下对齐的业务思想， 比较适合集团型企业、标准产品生产或投资周期长的资本密集型企业的流程 架构搭建。图2： “PO

7、S”架构法的流程架构示意“OES”架构法，从运营(Operate) 使能(Enable) 支持(Support) 等三个层面来搭建流程架构，以体现客户导向、端到端横向拉通的业务思想, 比较适合单体企业、客户定制产品生产或快速消费品企业的流程架构搭建。客户需求引导产品验证方案引导届项目管理层销售管理颈测与计划管理商务管理客户管理管理评审决策图3： “OES”架构法的流程架构示意2）流程架构的分级流程架构的分级，指的是从流程类、流程组、流程、子流程、活动、任 务等不同级别，或者说从方向、执行、操作等级别，从大到小，从粗到细， 对业务流程进行“解剖式”描述。从流程架构梳理的实践来看，从上级流程到下级

8、流程的拆分，主要是通 过分类或分段等形式来完成。因此，流程架构的分级法，与其说是架构方法， 还不如说是架构要求。L1:线索到回款L2:管理销售订单L2:流程组L3:雌L3:处理销售订单解决效率问题:L4:子流程L5:嗣L6:任务解决方向问题：业务模型决策管控机制解决质量问题：L5:创建:户账号 方法一La ：面标嬴则以客户为中心的端到端贯通跨部门协作和有效集成L4:创建销售订单目标和方向：流程是公司业务的顶层设计。包括：高层的策略、模式、原则、目标、资源、决策 和政策、组织结构、决策题口时间数据管理。关注：客户满意、财务指标、战略匹配、组织成长（BSC-KPI）有效执行：流程是业务执行的路径和

9、规则。包括：流程说明文件、管理规定（含管控要 求）、职责分配。关注：流程执行的质量、效率和成本（流程绩 效指标），落实公司的方针政策和管控要求。准确操作：流程是作业的操作指导。包括：规范标准、模板、作业指导书、 样例、检查表。关注：流程执行的规范性、有效性图4：流程架构的分级要求3）流程架构的分类流程架构的分类法，指的是根据客户场景、业务对象等的不同，将上阶 流程分解为多个下阶流程，或是并行列出多个同级别的流程。比如，根据渠道的不同，有2B销售、2C销售、网上直销等不同类型的 流程划分；根据产品或服务的不同，有新车销售、二手车销售、备件销售等 的流程划分。采用“分类”来搭建流程架构或上级流程的

10、拆分，可以多次使用。4）流程架构的分段流程架构的分段，指的是根据业务推进的不同阶段，或是业务的PDCA管 理循环，对上级流程的进一步划分。比如，把招聘管理流程划分为招聘计划 编制、招聘实施、招聘过程跟踪、招聘结果总结，等等。可以肯定的是，采用分层、分级、分类、分段来搭建流程架构，最后一 个步骤一定是流程的分段。也可以说，三级流程到四级子流程的划分，四级 子流程到五级流程活动的划分，采取的一定是分段法。流程架构的叫交付物流程架构梳理工作的交付物主要有四种：流程分层图、流程集成图、流 程清单和L3 （三级）流程的流程架构卡。流程分层图是以“POS”架构法或“OES”架构法，以流程块的形式对 LL3

11、级流程进行分层式全景展示。16.0管理流程与数字化（BP&IT）16.1管理BP&H规划I6.1.1.1Il6.l.12116.1 1316.1.1.4.笈战略赛案1击计敏智迈出更确工城里措准战暗现划16.1.2管理BP&IT年度计划16.121116 12.2l6.L1.316.2管理 BP&IT需求16.2.1 需求申谪16.3管理BP&U目153 1项目第划1632项目皿 I 1633嗔日启动1634 1设计163 5累跳实现I 163.6 | I 1637运行支持1638缰项险收16.3 9女目变更16.4.116.5管理应用系统一 6.7.1 患ZT.)vj16.9.4 B3BP&I

12、TSHR16.8 理信息安全16.8.1管理蝴16.8.2僮理16.9管理BP&IT支持16.9.1管理BP与IT体系 16.9.2道理BP&IT预算 16.9.3管理BP&IT人力资源taep&i图5：流程分层图示意流程集成图是在流程分层图的基础了，完善了流程之间的信息流向，明 确了流程之间的纵向对齐和横向拉通。在以流程集成图所表述的流程架构中, 组织与利益相关方之间有三个输入和一个输出，即战略的分解输入、客户需 求的输入、支持部门的资源输入，以及产品或服务的输出，从而达成客户满 意的目标。战略到执行DSTE变革规划、关键项目（含预算）I 1关键项目、绩效监控、经营指标、管理评估业务番门业务

13、覆管理流程店擎化需求优化需求管理变革及数字化项目导出流程优化需求系统优化需求数雌化需求管理信息安全基础设施优化需求 信息安全需求项目产出IT进度反馈!管理BP&IT项目( 誉鼻番门业矍撑一管理数字化运营与支持管理BP & ITf 财务、人力、行政及其他资源支持管理财经/管理人力资源/管理业务支论图6：流程集成图示意流程清单是以表格的形式对LrL3/L4级流程之间的包含与被包含关系。 为了更好地指导流程的详细设计，对于L3级流程，还需以流程架构卡的形 式进行详细说明。流程架构卡包含了流程的5W2H要求，即，流程名称、流 程编码、流程目的、流程内容概述、流程主人/联系人、所属的上级流程、包 含的下级流程、流程起点、流程终点、流程绩效度量。另外，流程架构卡还 可以为组织架构设计、组织绩效定义等提供输入和参考。小结“横看成岭侧成峰，远近高低各不同；不识庐山真面目，只缘身在此山 中”。对于游客而言，站在山中看山，看到的都是山的局部，不可能对山有 整体和正确的认知。对于流程管理者而言，唯有从流程架构，而不是具体流程的视角来看流程，才可能对流程型组织有整体和正确的认知。