某公司流程优化的诊断报告.docx

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1、密级：机密北京吉普汽车有限公司采供流程优化的管理诊断报告中国人民大学求是发展研究中心二零零七年十二月十八日北京吉普项目组目录一、诊断报告的工作方法与设计思路31、工作方法.32、设计思路.3二、北京吉普的基本情况41、成绩42、不足53、发展的任务.5三、采供流程存在的问题与不足61、系统问题.,6(1)、经营情况6(2)、人力资源6(3)、组织结构与沟通机制8(4)、信息化建设8(5)、财务监控2、采供流程问题10(1)、问题的本质11(2)、亟待解决的问题11(3)、流程问题12四、仓储中心,211、组织机构的设置212、仓储管理21(1)、管理制度,22(2)、管理方法,22(3)、管理

2、手段,223、流程管理23五、解决问题的思路23六、结束语25北京吉普项目组关于北京吉普采供流程优化的诊断报告一、诊断报告的工作方法与设计思路1、工作方法方法的科学性与适合性在很大程度上决定了结论的正确与否。因此，在本次对北京吉普采供流程的调研过程中，我们力求方法科学、合理,推理严谨、富有逻辑，结论客观公正。具体地讲，在16天的前期工作中，我们采用了如下方法：（1）、深度访谈。从12月3日到12月12日，我们以采供部门为重点，兼顾相关部门，完成了对北京吉普关于采供业务的深度访谈。涉及到的部门有质量部、生产制造部、财务部、总装车间、人力资源部和采购供应部，其中采供部的四个科室：生产米购科、供应科

3、、综合采购科、外协质量科，外加一个仓储中心，构成了本次访谈的重点。（2）、调查问卷。12月5日，我们分别向财务部、采供部和人力资源部分别发放了调查问卷，问卷的内容包括三个部分：基础部分、采供部分、应付帐款部分，采供部分涵盖了从计划定单的下达到物品入库的整个采供流程，12月9日开始陆续回收，12月日回收完毕。（3）、流程跟踪。12月5日，项目组在对口项目组联系人的组织下，参观了仓储中心和总装车间，并对采供部进行了现场走访。（4）、资料分析。从12月4日起，在不断收集各类资料的过程中，即开始着手资料的分析，凭借我们丰富的项目经验，应用相应的分析工具和公司知识库、不断梳理、验证和分析资料。2、设计思

4、路思路决定出路。如果诊断报告仅仅是现象的罗列，则很难把握住问题的实质，也无从对现实产生积极的指导作用。同时，明晰的设计思路，也为项目双方提供了交流的思想平台。正是基于上述两点的考虑，我们在设计本报告的过程中，坚持“两点论”和北京吉普项目组“重点论”相结合，力求”点、线、面”思维的完美融合。所谓两点论，就是不就“采供流程”论采供流程，注意采供部门与外部环境的联系，既剖析采供流程本身的问题，又分析外部环境对采供流程问题的影响因素；但这两者并非均衡用力，采供流程本身将是我们分析的重点，即所谓的“重点论”。概括的讲，就是在系统思考的前提下，宏观统筹，找出采供流程存在问题的实质。二、北京吉普的基本情况作

5、为中国汽车行业第一家合资企业，国内最大的轻型越野汽车生产厂家，京吉普经历了巅峰的辉煌，也品尝着低谷的失落。何去何从，BJC面临着失败或者复兴的选择。1、成绩自1984年伊始，BJC就不断引进克莱斯勒和和戴姆勒克莱斯勒公司的先进生产和管理技术，2001年9月投产的大切诺基更是汇集了世界汽车工业最新科技成果，俨然成为身份、地位、成功的象征。自主开发的BJ2023可谓民族品牌的骄傲。而BJC的产品开发和生产制造中，更是广泛应用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP等先进技术；同时全面、系统地引入国际先进的质量控制观念和方法，建有日趋完善的质量保证体系，并于1996年率先通过了国家ISO-9001质

6、量体系认证；销售和售后服务手段和设施日臻完备，已经可以24小时全天候为用户提供紧急救援和热线服务；人才结构也向年轻化、知识化、专业化方向发展，企业管理模式正不断完善;在同行乃至全国率先引入先进的人力资源管理理念和管理方法，比如在人力资源管理体系上形成了“人员能进能出、薪酬能多能少、职务能上能下、权力能集能分”的理念，确立了“专业的人、干专业的事、确保专业的效果”的用人用工制度，号召第一次就把工作做好，强调岗位上的增值等等；在经营方面，年销售额最高曾达到8万余台，荣获众多的奖项和荣誉如全国外商投资双优企业、全国汽车行业出口先进企业等等；未来的发展更是被普遍看好，如新引进日本三菱帕杰罗，连同再次签

7、约的戴姆勒克莱斯勒的大切诺基，加上BJ2023,北京吉普项目组BJC将构建成功豪华、高、中、中低不同档次的的轻型越野车、多功能休闲车系列；更重要的是：北京市政府已将北京吉普新产品的开发列入“十五”发展规划的十大工程之一。2、不足上面的成绩用一句话可以形象地概括：”瞩目过去，BJC匹马当先；放眼未来，BJC雄姿英发”。然而这些都无法掩盖一个不争的事实：连接过去和未来的“现在”却有诸多不尽如人意的地方，尤其是市场不景气、效益低迷昌时日益暴露出的管理上的问题层出不穷。从1997年开始，BJC陷入了持续的亏损，2002年，销售量甚至不能超过万台。这其中固然有市场环境的因素（如越野车市场的萎缩），也有在

8、“盛世”下缺乏危机意识而导致的战略思考不力、市场反应迟缓、创新意识不强等原因。在这种情况下，过去的许多问题开始暴露，新的问题也在滋生。以采供为例,存在的问题就有：库存积压资金过高、票据流通不畅、仓储管理混乱、外协件质量下降、外协件结构性缺失等等一一这直接导致了2001年多次停线。凡此种种，都反复昭示着一个重要的信息：BJC必须在变革中寻求生存和复兴。3、发展的任务事实也正是如此，环境将对BJC产生更大的影响。比如，世界贸易组织的加入，汽车关税的逐步下降，轿车市场竞争的加剧，有可能进一步挤压越野车市场空间；市场化程度的进一步提高，越野车市场自身的竞争也无可避免地走向剧烈；而信息化技术在企业的运用

9、，不会因为网络经济的破灭而迟滞，这将对企业的管理水平、管理理念提出新的挑战。因此，BJC必须积极变革、勇于创新。在现有条件下，以市场为导向、以销售为龙头、以质量品种做保证、以人力资源为支撑，全面整合BJC资源。具体到采供这一块，就是要努力做到以最优的价格、合适的质量、快速准确地响应市场。北京吉普项目组三、采供流程存在的问题与不足诚如我们在设计思路中所强调的，绝对不能单纯地看待采供流程存在的问题，只有系统的思考，方能正确地把握问题。因此，本节分两部分展开:系统问题和采供本身的问题。1、系统问题(1)、经营情况毫无疑问，经营情况对采供有重大的影响。这从BJC在巅峰和低谷，供应商行为方式和态度发生的

10、变化就可以得到一目了然地体现。BJC巅峰之时，采供批量大，付款及时，供应商自然乐于同BJC合作，也愿意高库存以备BJC的不时之需；但当BJC经营状况下滑之后，尤其是近一两年，销售量持续下跌，采购批量频次多且量小，付款速度也非常缓慢。导致供应商不愿在库存上积压太多资金，质量也很难保证，并且BJC的侃价能力削弱。这就直接或间接导致了采供流程中某些问题的发生，如采供速度变缓、外协件质量下降、价格下降幅度进一步放慢，甚至迟滞。（2）、人力资源前面我们提到,BJC的人力资源管理在某些方面可以说处于国内先进水平,曾创下了多个第一。如第一家实行全员合同制，第一家推行岗位工资制，第一家搞浮动工资制。考核的力度

11、非常大。干部的任用也实行了在公司和社会上公开竞聘的方式。但在人力资源体系的某些环节，倘有改进和提高的地方。主要集中在两块：岗位分析和岗位评估、激励。、岗位分析和岗位评估岗位分析和岗位评估可以说是人力资源管理的基础和先导性的工作,形成的成果是岗位说明书和明确的岗位等级。前者的结构构成根据企业的具体情况而有所不同，但大多包含这几个方面的内容：岗位基本情况介绍、岗位职责概rUu述、冈北京吉普项目组位工作描述以及所对应的绩效考核指标、岗位关系组织图、任职资格、关键绩效指标等等。而后者则是根据工作环境、工作复杂程度、工作量和重要程度等变量对岗位进行分等排序。明确清晰的岗位说明书是人尽其事、各司其职、权责

12、分明的关键;科学合理的岗位等级一方面为员工的职业发展提供了更多的通路选择，从而加大激励的力度,另一方面则为科学准确的考核和价值分配提供了依据。但BJC在这方面做得还不是很到位。1首先，对岗位说明书的理解不当。岗位说明书是独立于员工的，它只是客观地描述了这个岗位的权、职、责以及对任职者的素质要求。与谁来任职是无差别的一一一经确认，便对在此岗位上的所有人具有一视同仁的约束力。1其次，规范性不足。应该说，BJC岗位说明书的大体轮廓是有了，但大都不是很规范，如岗位主要业务关联描述缺乏整体性，岗位素质要求太宽泛，岗位工作任务缺乏相应的绩效指标。1第三，有些地方的设置不太科学。如岗位工作任务设置中的“时间

13、占用比例”，这一栏如果要保留，相信用关键绩效指标，并按重要性排序更恰当一些。与此对应，岗位等级的确立就缺乏科学的说服力。正是这项工作的不尽如人意，导致了采供流程某些问题的发生。最集中的反映是子流程之间的衔接上,如仓储与各个车间外协件的交接手续和责任要求、采购工程师对其采购物品是否必须询问仓储并实地查验、运输组所要求的提货单在什么时候送来等等都没有明确的规定。这直接导致了某些工作无人管、无人做或者相互扯皮的现象时有发生。出了问题,也很难追究到某人或某部门身上。、激励机制BJC最早推行岗位工资制以及设立绩效工资。在激励方面成绩还是显著的。但随着BJC的持续亏损，原来的激励机制可能已经无法满足现在员

14、工的需求，从而弱化了激励。实际情况正是如此，工资连续几年没有大的调整，对员工的吸引力下降，人才有流失的现象；留下来的一部分人,工作积极性和敬业精神也不如以前，采供流程中一些问题如采购工程师不问入库情况（姑且不论是否是其职责范围内)、不催供应方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情况，部分原因就在于激励作用下降。北京吉普项目组这也给出了BJC人力资源管理的一个重要课题:如何在目前工资总额不变的情况下，留住核心人才，提高员工的积极性。(3)、组织结构与沟通机制完善的组织结构应该能够将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门

15、目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。目前BJC正是处在这样的状态中。1不能准确、完整地提供一个关于责任、报告关系和组合的框架一一各部门、员工职责不能完全定义和界定清楚，中层管理部门和人员交叉的职责太多，客观上给他们有条件“揽事”，也同时有条件“推事”。1Bjc缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到中高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。良好的沟通与协调机制，是组织正常运转的必要条件之一。在生产制造企业，这一点更有重要的意义。BJC的情况也可以体现这一点。比如：供应商的选择必须有生产采购科、外协质量科、产品部的参与与协调，后期还有质量部的验证;而质量问题更有待质量部和外协质量科共同参与