关于加强优秀年轻领导人员培养选拔的调研报告.docx

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1、关于加强优秀年轻领导人员培养选拔的调研报告按照公司委员会大兴调查研究“察实情、出实招”专项行动实施方案，作为公司主要负责人，我主动牵头“加强优秀年轻领导人员培养选拔”课题调研，坚持问题导向、目标导向，针对县公司干部队伍建设工作，带队到县公司开展调查研究。调研情况如下：一、调研组织情况结合总公司党组、省公司党委关于加强优秀年轻干部队伍建设的有关要求，我将县公司干部队伍结构优化作为调研课题，对县公司干部队伍配置、近年来调整情况开展数据分析，结合日常调研工作，到县公司开展调研，通过听取县公司工作汇报、面对面访谈、与县公司中层干部交流等多种方式，实地了解县公司队伍建设中的亮点工作，深挖存在的难点问题，

2、结合各单位实际，提出针对性的解决方案，进一步推进“四优五过硬”领导班子及领导人员队伍建设，提升基层单位干部队伍活力，为县公司发展提供坚强的组织保障。二、调研对象的工作特色亮点在县公司调研期间，我听取了各单位领导班子工作汇报，三家单位结合工作实际，在优秀年轻干部培养、历史遗留问题消化、上级政策应用等方面采取了行之有效的工作措施，干部队伍结构不断优化。(-)XX公司近年来，XX公司将干部队伍建设作为提升公司发展潜力的重要途径，加大干部交流力度，充分用好聘任制退出政策,加大优秀年轻人才培养使用，将具有发展潜力的领导人员补充到关键核心岗位历练，干部队伍建设与公司业绩水平持续向好。一是领导人员岗位交流力

3、度大。Xx公司领导人员编制62人，现配置60人，2023年以来，共调整领导人员14批次137人（人均调整2次），应交流未交流人员数量保持低位，领导人员岗位经历不断丰富。二是历史遗留问题有力解决。XX公司有效利用聘任制退出政策，实现领导人员应退尽退，2023年以来，XX公司26名五级领导人员通过聘任制退出干部序列，消化非实职领导人员7人，释放干部职数19人。三是用好各年龄段领导人员。XX公司干部调整空间较大,但不搞年龄“一刀切”，2023年以来，共提任五级正职14人,其中40岁以下1人，41-45岁7人,46-50岁6人；新提任五级副职20人，其中35岁以下3人，36-40岁11人，41-45岁

4、6人，对兢兢业业、业绩突出、年纪较大的人员敢于提拔重用，有效处理了年轻干部队伍建设与用好各年龄段领导人员之间的关系。四是选准用好年轻领导人员。XX公司将年轻干部队伍建设作为推动本单位发展的有效途径，2023年以来业绩考核依次排名市公司第7、第4、第2位，呈逐年上升态势，三名优秀领导人员提任四级副职。2023年，XX公司人资、党建、纪委、安监、财务专业横向排名位列第一，五个部门负责人平均年龄40.4岁，均为2023年以来提拔人员，队伍干事创业激情有效激发。五是加大优秀年轻人才培养力度。XX公司结合本单位实际，分年龄段建立人才储备库，安排“80后”人员开展岗位交流，提升多专业管理能力，打造复合型人

5、才；提拔“85后”员工到关键核心岗位挑重担、扛大梁，推动人才快速成长，为干部队伍储备力量。目前，XX公司队伍平均年龄45岁，为各单位最低，其中五级正职平均年龄47.6岁，五级副职平均年龄42.6岁，35岁以下五级副职3人，40岁以下五级正职1人，逐步形成了结构合理、配置高效、活力奋进的领导人员队伍。图1XX公司领导人员年龄结构分布（二）XX公司XX公司面对干部职数少、历史遗留问题多等难题，充分用好职员职级政策，加大七级职员选聘力度，构建干部职员交流任职通道，助力历史遗留问题消化与干部队伍优化双向推进。2023年，XX公司共有助理人员11人，平均年龄40岁（年龄最大55岁，最小36岁），均为各专

6、业业务骨干，工作能力突出。XX公司共有干部职数34人，调整空间受限，为有效解决历史遗留问题，XX公司充分用好职务、职员两条通道，对仍具有发展潜力助理人员提拔重用，对兢兢业业、年龄较大的助理人员选聘七级职员，正确处理了用好各年龄段优秀人才的关系。2023年以来，XX公司累计选聘七级职员12人（其中助理8人），平均年龄38岁；新提任五级正职3人、五级副职10人（其中助理2人），助理人员除1人年龄较大外全部消化（剩余1人即将退休），有效解决历史遗留问题消化与年轻干部培养之间的矛盾，为队伍结构优化打下坚实基础。XX公司加大干部职员通道的交流任职力度，对新聘任的年轻七级职员开展日常考察与重点培养，2名七

7、级职员得到提拔重用，逐步打造了“职员-干部-职员”的有序上升通道，干部职数有效盘活，进一步激发员工干事创业热情。目前，XX公司队伍平均年龄45.1岁，在各单位排名前列，其中五级正职平均年龄46.5岁，五级副职平均年龄42.9岁，35岁以下五级副职1人，40岁以下五级正职4人，年轻干部队伍建设稳步推进。图2XX公司领导人员队伍年龄分布（三）XX公司近年来，XX公司持续加大优秀年轻五级正职的选拔培养力度，通过基层锻炼、转任职员等方式，不断优化队伍结构,2023年以来，XX公司新提任五级正职15人，五级正职平均年龄46岁，排名各单位第一。一是选优配强班子正职，将五级正职队伍建设作为推动公司发展的重要

8、途径，新提任五级正职平均年龄41.6岁（提任时）。二是持续加强供电所班子建设，将艰苦岗位作为优秀年轻干部成长的“试验田”，8名优秀年轻领导人员提任至供电所担任主要负责人。三是亮出“下”的措施，XX公司对8名五级正职转任六级职员，五级正职空间进一步盘活。目前，XX公司干部队伍平均年龄46岁，其中35岁以下五级副职2人，40岁以下五级正职5人，队伍结构保持平稳。35岁及以下191.151岁及以上五级正职五级副职SAft图3XX公司领导人员队伍年龄结构三、调研发现的问题及提升措施在县公司调研期间，结合县公司干部队伍结构整体情况，着重了解了干部队伍建设中存在的薄弱环节，发现两家单位存在队伍结构老化、年

9、轻干部数量不足等问题，并深入剖析问题根源，提出下一步整改方向。(-)调研发现的问题问题1:部分县公司干部队伍结构亟需优化1县公司队伍结构整体情况截至目前，公司系统五级正副职领导人员实际配备849人，平均年龄47岁，其中，五级正职领导人员478人，平均年龄48.5岁，五级副职领导人员371人，平均年龄45.2岁。县公司队伍整体年龄偏大，各年龄段领导人员数量呈逐渐上升趋势，51岁以上领导人员占34.4%,年龄结构亟需优化。图4五级领导人员队伍年龄总分布2.部分县公司队伍结构情况(1) XX公司XX公司队伍平均年龄49.7岁，为各单位最高，其中五级正职平均年龄51.7岁，五级副职平均年龄47.7岁，

10、51岁及以上领导人员数量占55%,干部队伍结构面临断档。图4XX公司领导人员年龄分布(2) XX公司XX公司队伍平均年龄48.8岁，其中五级正职平均年龄49.3岁，五级副职平均年龄48.1岁，51岁及以上领导人员数量占48%。26图5XX公司领导人员年龄分布问题2：县公司年轻干部数量不足目前，16家县公司共有35岁以下五级副职32人，40岁以下五级正职34人，年轻干部数量整体偏低。其中，XX公司尚无35岁以下五级副职与40岁以下五级正职，最年轻五级副职为1987年，最年轻五级正职为1979年，年轻干部队伍建设进展缓慢。（二）问题原因分析一是受历史遗留问题影响，县公司队伍优化空间有限。“三集五大

11、”以来，县公司干部与管理人员缩编，县公司存在一定数量非实职人员。截至目前，县公司共有非实职人员155人（2023年年底202人，近三年消化47人），平均年龄50.1岁，其中XX公司现有非实职9人（近三年消化1人）、XX公司现有非实职8人（近三年消化2人）。非实职人员年龄整体偏大、履职能力有所欠缺，上升通道有限。在干部调整工作中，需统筹考虑历史遗留问题消化、年轻干部培养等多方面因素，干部调整空间受限。二是受队伍整体结构影响,提任四级副职人员较少。XX公司、XX公司整体业绩靠后，五级正职队伍平均年龄较大，业绩优秀的年轻领导人员数量有限。2023年以来，XX公司一名五级正职提任四级副职，XX公司无领

12、导人员提任四级副职，正职队伍无法有效盘活。三是受资格条件影响，高学历人才成长缓慢。因“358”资格条件影响，近年来入职的大学生成长周期较长，按照研究生26岁入职、30岁竞聘管理测算，表现优异的年轻人才在33岁左右岗位经历、工作经验逐渐成熟，具备提任五级副职的能力条件。四是受学历职称层次影响，职员政策运用不足。县公司五级正副职领导人员学历、职称水平普遍偏低，其中大学及以上学历占60.3%,中级及以上职称占34.4%（xx公司领导人员大学以上学历占44.9%,中级及以上职称占22.4%）,多数人员不满足现有六级职员聘任条件，职员职务通道不够畅通。五是聘任制退出政策制约因素较多。2023年10月前，

13、县公司人员可通过聘任制方式退出干部序列。但对部分提任较晚的人员与女性干部，因任职时间较短，距退休年龄五年时，聘任制积分尚未积满，为避免影响个人收入，多数人员选择达到相应积分后退出干部序列，退出年龄晚于其他领导人员。同时，聘任制积分退出需要个人申请，部分人员对政策理解不到位，担心后续政策变化影响个人收入，退出意愿不强烈，未退出岗位人员占比较高，干部职数无法得到有效释放。（三）提升措施针对调研发现的问题，结合两家县公司工作实际，提出了提升措施。一是加大干部调整的力度。县公司干部编制较少，按照单次调整不超过五分之一的原则，一次干部调整的优化空间有限。为彻底改善队伍年龄结构，在队伍稳定的前提下，应适当

14、加大干部调整频次，激发干部队伍活力。二是统筹用好各年龄段领导人员。成安、XX公司队伍年龄结构逐渐递增，存在断档问题，在干部调整酝酿中，应杜绝年龄“一刀切”，选准用好各年龄段领导人员，实现队伍结构平稳有序发展。三是用好转协理政策。2023年10月，县公司领导人员距退休4年可转任协理，各单位应及时梳理队伍结构，对符合条件人员应退尽退，为干部队伍优化提供空间。四是激励干部队伍学历职称晋升。鼓励县公司领导人员报名参加学历、职称、技能等级考试，开展考试专项指导，对符合职称、技能等级报名条件但报名率滞后的单位及人员提出考核意见。五是加快年轻领导人员选拔任用力度。打破隐形台阶,坚持使用是最好的锻炼，敢于将近

15、年来毕业的优秀大学生安排到关键核心岗位历练，对从事核心业务、工作能力突出、年富力强的年轻人才及时提拔使用，充实年轻干部队伍结构，提升县公司领导人员队伍学历层次，改善队伍活力。四、调研成果应用情况结合调研工作，我与党委组织部对16家县公司队伍结构进行了整体系统的分析，汇总整理调研工作中发现的突出问题与亮点做法，为进一步提升县公司干部队伍建设质效，加大管理延伸力度，夯实组织工作基础，明确了下一步工作方向。一是深入推进干部队伍规划指引。结合省公司关于加强优秀年轻干部队伍建设的有关要求，实施“一企一测”测算各县公司年轻干部配置目标，指导县公司结合本单位实际，合理制定未来两年领导人员队伍建设发展方向。严

16、格执行干部调整事前向上级组织部门报批制度，逐批审查研判，各单位每年度新提拔干部中年轻干部占比，原则上均应达到本单位规划要求。将优秀年轻干部队伍建设情况纳入党建年度考评，每年度对工作成效进行考核，对进展缓慢的单位提出考核意见。二是加大县公司领导人员选拔力度。着力培养一批熟悉县公司工作、岗位历练扎实的领导人员，通过年度推荐、座谈交流等方式，加大日常了解，对经多专业历练、具有核心岗位的县公司五级正职提拔重用，选优配强县公司的领导班子，为县公司盘活五级正职队伍，优化干部队伍梯队提供有力支撑。三是用好转协理及职员政策。加大县公司专业指导力度，定期开展五级领导人员队伍梳理，对存在领导人员应退未退的单位进行预警，限期完成人员退出（2023年10月以来，已有4家县公司11名五级正副职转任协理）。用好干部、职员、专家三条成熟通道，选聘优秀副职担任六级职员；加大领