【军队文职】《管理学》——人力资源考评与薪酬的知识点总结.docx

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1、【军队文职】管理学人力资源考评与薪酬的知识点总结【大纲】第五章人力资源考评与薪酬一、人力资源绩效考评绩效管理概念；绩效管理的原则；绩效管理的内容；绩效管理的过程（绩效计划，绩效监控与考核，绩效反馈）；绩效管理的方法。二、人力资源薪酬薪酬的概念；薪酬确定的原则；薪酬的影响因素；工资制度。第五章I人力资源考评与薪酬一、人力资源绩效考评（一）【绩效管理的概念】绩效管理，是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，它是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理手段与过程【绩效管理与绩效考核的区别】（1）目的不同：绩效管理的目的是为了提高员工和组织的整体绩效,通过制定明确

2、的目标和标准,促使员工努力实现这些目标。并通过对结果的反馈和调整,不断完善和提高员工的业绩水平。绩效考核的目的则主要是对员工个人的工作表现进行评估和反馈,通过对员工个人业绩的考核和比较,进而对员工进行选拔、奖惩、晋升等。(2)内容不同：绩效管理的内容包括设定绩效目标、制定实施计划、跟踪执行情况、进行辅导与反馈、调整目标与计划等。绩效管理不仅关注结果，也关注过程和员工发展。绩效考核则主要是对员工个人的工作表现进行评估,其内容主要包括员工个人工作目标的完成情况、工作质量、工作效率等(3)方法不同。绩效管理的方法包括目标管理、关键绩效指标(KPI)平衡计分卡(BSC)、行为与态度评价等。这些方法都注

3、重定性和定量的评价，以客观的方式对员工的表现进行评估。绩效考核则主要采用定量方法,如关键事件法、排序法比较法等，以评估员工的业绩水平。(4)对象不同。绩效管理的对象是员工和组织整体,通过对员工和组织整体绩效的管理,促进组织和员工的发展。绩效考核的对象主要是员工个人，通过对员工个人的工作表现进行评估,进而对员工进行奖惩、选拔等。(5)时间跨度不同。绩效管理是一个长期的、持续的过程，通常涉及到多个时间跨度,例如月度、季度、年度等。根据实际情况的不同,绩效管理的时间跨度也会有所不同。绩效考核通常是在一个较短的时间内进行,例如一个季度或一年,主要是对员工在这个时间跨度内的工作表现进行评估(6)结果应用

4、不同。绩效管理的结果主要应用于员工和组织的发展,例如制定培训计划、调整薪资福利、提供职业发展机会等。绩效考核的结果则主要用于员工选拔、晋升等方面,根据员工的业绩表现进行评估和反馈。（二）【绩效管理的原则和内容】1【绩效管理的原则】公开原则制度性原则反馈原则时效性原则1【绩效管理的内容】制定工作标准；进行绩效考核；反馈与改进绩效（三）【绩效管理的过程】绩效计划绩效监控与考核绩效反馈。（1）第一步：绩效计划：绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，通过这个过程最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级

5、子公司及部门，最终落实到个人。（2）第二步：绩效实施：当管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段，在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其共同完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在绩效实施阶段,绩效沟通是关键，如果缺少了沟通管理者与员工都处于各自为政的状态，既不利于管理者及时发现绩效实施中所存在的问题，也难以保证绩效计划得到正确有效的执行。（3）第三步：绩效考核：绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段:第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准是企业实施绩效考核的一项基础工作

6、，绩效标准决定着员工努力的方向以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。(4)第四步：绩效改进：绩效管理的目的不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了解决问题，不断根除掉导致员工绩效不佳的因素，所以针对前三个阶段所出现

7、的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效实施有针对性的改进。企业的绩效成果来自于员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此,绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。(四)绩效考管理的方法1【目标管理】目标管理是管理者和员工共同参与目标制定以及实现组织目标的上下互动过程1【标杆管理】标杆管理就是通过不断地寻找、研究和剖析同行业一流组织的最佳实践，并以此为基准对本单位或部门进行比较、分析、判断、改进，从而持续改进并创造卓越绩效的良性循环过程，它体现了组织管理中追求竞争优势的本质特征11行为锚定法】行为锚定等级

8、评价法也称行为锚定法。该方法将同职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级。具体步骤：(1)确定关键事件，即由一组对工作内容比较了解的人找出一些代表各个等级绩效的关键事件。(2)初步确定绩效考核要素，即将确定的关键事件合并为几个绩效要素，并给出绩效要素的定义。(3)重新分配关键事件，即将相应的绩效考核要素与关建事件相匹配。(4)对关键事件进行等级评定，即由第二组人评定各关键事件的等级，就确定了每个考核要素的“锚定物”(5)建立最终的行为锚定评价。1【排序法】排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，该方法适用于人员比较

9、少的组织。运用排序法进行绩效考核的优点是简单、实用；缺点是容易给员工造成心理压力。1【强制分布法】强制分布法要求评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正太分布的标准中。它将员工的绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。11360度绩效考核法】又称为全方位考核法，该方法是通过员工自己、上司、同事、下属、客户等多角度、全方位地评价员工的绩效。优点：考核过程更加全面、得到更为客观的评价结果；员工自己参与考核并得到反馈，有助于提高员工的主动性，促进员工的自我管理。缺点：因为是来自各方面的评估，工作量比较大，协调和时间成本较大；很难保证所有的考评者都具备运用评价工具和技术进行准确评价的能力；

10、存在非正式组织的影响1【评语法】评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法，评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需要努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛，该考评方法主观性强，最好不要单独使用。11配对比较法】比较法又称两两比较法。它要求：把每个员工的工作业绩与部门内所有其他员工的工作业绩一一进行比较：每次比较时，给表现好的员工记“+”或“1”，给另一个员工就记”或“0”，所有员工都比较过以后，计算每个人+”或“1”的个数，依次排出次序。11关键绩效指标】关键绩效指标是通过提取组织成功的关键因素,并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保组织战略

11、目标实现的绩效管理工具。（1）关键事件法是一种基于员工工作中的关键事件而对员工做出评价的考核办法，该方法要求上级主管者必须记录员工平时工作中的关键事件：一种是做得特别好的，一种是做的特别不好的，在预定的时间内，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。（2）STAR0S（情境）T（目标）A（行动）R（结果）。（3）关键事件法的主要优点：（1）它为管理者向下属人员解释绩效考核结果提供了确切的事实证据。（2）在绩效周期内持续地记录与员工工作相关的关键事件。（3）动态地记录员工的关键事件，如何改进绩效（4）关键事件法的缺点：（1）需要花大量的时间去搜集那些

12、关键事件，并加以概括和分类。（2）关键事件的定义是显著对工作绩效有效或无效的事件，这就遗漏了平均绩效水平。1【平衡计分卡】平衡计分卡以组织战略和使命为基础，依托战略地图中所描述的组织战略，对战略进行分解，确定衡量指标和目标值，同时辅以实现目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。优点：强调了绩效管理与组织战略之间的紧密关系，能够将部门绩效与组织整体绩效很好地联系起来：符合财务评价和非财务并重的业绩评价体系的设置原则；能够避免组织的短期行为。缺点：实施难度大，对管理者水平要求高；指标体系建立困难；各指标间的因果关系链很难做到真实、可靠。11目标与关键成果】目标与关键成果在强调设定的目

13、标达成关键结果的同时，更强调员工的主观能动性和绩效沟通的有效性，通过员工价值创造以实现组织绩效的提升1【经济增加值】经济增加值的基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公式表示为：经济增加值=税后净营业利润-企业使用的全部资本资本的加权平均成本率二、人力资源薪酬（一）【薪酬的概念】指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬指员工因劳动所获得的各种形式的报酬。薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬是指可以用货币为形式表现出来或如工资、奖金等；非经济性报酬不能够用货币来衡量的那部分报酬，如员工成就感、参与决

14、策的机会11薪酬的三部分】基本薪酬：又称“基本薪金”，是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬,是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入间接薪酬：指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担1【薪酬形式】货币形式直接形式：基本工资、绩效工资、特殊津贴、其他工资货币形式间接形式：社会保险、员工福利、其他补贴非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋等(二)【薪酬确定的原则】合法

15、性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则(1)内部公平性：按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。(2)外部竞争性：保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。(3)与绩效相关性：薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。(4)激励性：薪酬以增加工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资的设计激发员工工作积极性，另外，应设计和开发不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋升机会

16、。(5)可承受性：确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。(6)合法性：薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行(7)可操作性：薪酬管理制度和薪酬结果应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为达成更好的工作效果。(8)灵活性：应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。(9)适应性：薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。(三)薪酬的影响因素11企业外部因素】(1)地区及行业差异：企业制定薪酬标准必须根据行业特点及该地区的消费水平进