【军队文职】《管理学》——组织的知识点总结.docx

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1、【军队文职】管理学组织的知识点总结【军队文职】管理学一一组织的知识点总结【大纲】第三章组织一、组织的概念与特征组织的概念；组织的特征。二、组织设计的任务与影响因素组织设计的概念；组织设计的任务；组织设计的影响因素；组织设计的原则。三、组织结构组织结构的含义；组织结构的内容；机械式组织；有机式组织;直线制组织；职能制组织；直线职能制组织；事业部制组织；矩阵制组织结构。四、组织整合正式组织；非正式组织；正式组织与非正式组织的整合；管理幅度设计；组织设计中的集权与分权；组织设计中的授权。第三章I组织一、组织的概念与特征（一）【组织的概念】组织是为了一个共同目标而走到一起的一群人，为了使每个人都能以适

2、当的方式提供目标活动所需要的贡献，首先需要进行劳动分工，然后对他们的分工劳动进行协调的过程从静态方面看，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，组织是指维持与变革组织结构，以完成组织的目标。（二）【组织的特征】（1）组织是由两个或两个以上的成员构成的（2）组织具有明确的目标（3）组织有特殊的活动（4）任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限11组织的特征（从静态的角度）】有明确的目标；定的权责结构；内部规范。11组织工作的特征（从动态的角度）】组织工作是一个过程；组织工作是动态的；组织工作要充分考非正式组织的影响。二、组织设

3、计的任务和影响因素（一）【组织设计的概念】组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合（二）【组织设计的任务】1【静态】包括职能设计、部门设计和层级设计三方面内容1【动态】包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计（三）【组织设计的影响因素】（1）环境（2）战略（3）技术（4）规模（5）组织发展阶段（1）环境：管理活动是在一定的环境下进行的。作用于组织的环境因素又可以分为两大类：一般环境和任务环境。一般环境：对组织活动产生间接影响的政治、经济、社会和文化环境。任务环境：与组织活动直接相关的环境，包括政府、行业协会、合作方、

4、供应商、客户、竞争对手等。环境的复杂性：影响组织部门门和岗位设置。环境的不确定性：影响组织结构。（2）战略：美国史学家钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，都应有与之相适应的组织结构。成功企业的组织结构是与其战略相适应的。数量扩大阶段一一只需要少量职能部门就能解决问题。地区开拓阶段一一需要建立职能部门对分布在不同地区的业务进行有机整合。纵向联合开拓阶段一一建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构。产品多样化阶段一一重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之间的协调等问题。（3）技术：伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类:单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术。（4）规模：大型组

5、织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：观范程度不同一一组织规章条例越多，组织规范性越高。集权程度不同一一大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去。复杂程度不同一一层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高。大员结构不同一一“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配给他的时间。(5)发展阶段：1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期,每个发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险,需要调整战略以适应发展的需要，并适时调整组织结构。生成阶段：组织的生成阶段也被称为创业阶段。由于规模较小，组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为

6、代表的高层管理者手中。这一阶段，组织成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范性的要求也不高，但面临着领导力风险。也就是说，由于决策权集中在高层，需要管理者通晓企业的内部事务，一旦出现决策失误，组织将陷入巨大危机。成长阶段：组织在成长阶段，一般发展速度较快。这一阶段，组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大，原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求，需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。与此同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自为政风险，因此需要对组织结构进行必要调整。成熟阶段：经过快

7、速发展之后，组织进入成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征；层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。此时，组织需要在提高内部稳定性的同时，通过创新来扩大市场，通常采用的方法是单独成立研发部门，但在官僚制组织结构中，创新的范围受到限制，组织面临着控制风险，即管理者需要通过授权来调动各部门的积极性，但又不能失去控制。衰退阶段：授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会产生负面影响。主要表现在机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序和规范，形式主义蔓延；明知组织运行效率低，却无法推进改革。这种现象就是“大企业病”，如

8、果不能有效地加以应对，组织就会进入衰退阶我。这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着“繁文缗节风险”。再生阶段：组织进入衰退阶段后,如果不能适时调整组织结构、进行大刀阔斧的改革，可能面临灭亡的命运。然而，多数情况下组织会努力地生存，寻求可持续发展，这就要求进行大胆改革；通过再集权排除阻力、推进改革；通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化、减少组织层级；采用矩阵制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动力在于合作，而面临风险是人才枯竭。（四）【组织设计的原则】（1）目标一致原则（2）分工与协作原则

9、（3）有效管理幅度原则（4）权责对等原则（5）柔性经济原则三、组织结构（一）【组织结构的含义】组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系（二）【组织结构的内容】（1）工作任务的分解（2）任务组合（3）组织协调(1)工作任务的分解：工作任务的分解包括横向分解和纵向分解两个方面。横向分解是根据不同的标准，将组织中需要的管理活动分解为不同的任务；纵向分解是根据管理幅度的限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层次确定管理人员的权责。(2)任务组合：任务分解后，组织需要把相似或相关的工作加以组合，并归口特定部门进行管理。通常，组织设计中可以按照职能、产品、区域来进行部门划分。

10、(3)组织协调：组织在完成了任务分解和任务组合之后，还需要建立各种协调机制来确保部门之间的沟通，以促进部门之间的合作，产生协同效应，带来组织绩效。(三)机械式组织与有机式组织1.1机械式组织】1【机械式组织特点】(1)基于职能的高度专门化(2)僵化的职务与权限(3)信息集中于高层(4)垂直的命令与信息传递(5)对组织的忠诚和对上级的服从(6)强调固有知识11机械式组织适用条件】(1)环境相对稳定(2)任务明确且持久，决策可以程序化(3)技术相对统一而稳定(4)按常规活动，以效率为主要目标(5)企业规模较大2.1有机式组织】11有机式组织特点】(1)基于知识与经验的专门化(2)柔性的职务与权限(

11、3)信息的分散与共享(4)水平的沟通与信息传递(5)对工作和技术的忠诚(6)强调吸收外部智慧11有机式组织适用条件】(1)环境不确定性强(2)任务多样且多变，无法进行程序化决策(3)技术复杂多(4)有许多非常规活动，需要较强的创新能力(5)组织规模较小11机械式组织与有机式组织的比较】(1)机械式组织：基于职能的高度专门化；僵化的职务与权限;基于职位的权力；信息向高层集中；垂直的指挥与信息传递;对组织忠诚和对上级的服从；强调企业固有知识。(2)有机式组织：基于知识与经验的专门化；柔性的职务与权限；基于专业知识的权力；信息的分散与共享；水平的沟通与信息传递；对工作和技术的忠诚；强调吸收外部智慧。

12、(四)组织结构的基本类型1.【直线制组织】1【特点】组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责。组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行1【优点】设置简单权责关系明确利于组织的有序运行1【缺点】专业化水平低缺乏横向沟通对管理人员要求高1【适用范围】规模较小、生产技术比较简单、初创期的组织。2 .【职能制组织】1【特点】职能制组织形式也称U形结构，以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员,协助其从事职能管理工作。职能制组织是在直线制组织的基础上发展起来的，为了弥补直线制组织专

13、业化程度低、对管理人员要求高等不足，军队组织开始设置参谋职位，职能制组织就此产生。因此,职能制又称为参谋组织或幕僚组织。1【优点】专业化程度高减轻管理人员压力利于降低管理成本1【缺点】缺乏协调职责不清不利于通用型管理人员的培养3 .【直线职能制组织结构】1【特点】以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门,即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短而建立起来的组织结构就是直线职能制，又称直线参谋制组织。具体做法是：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。1【优

14、点】统一指挥与专业化管理相结合能有效减轻管理者负担1【缺点】协调难度加大损害下属的自主性降低对环境的适应能力降低决策效率增加管理成本1【适用范围】规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。4 .【事业部制组织结构】1【特点】也被称为“M型组织”或“斯隆模型”，其主要特点是“集中决策，分散经营”。事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。其主要特点是“集中决策，分散经营”。事业部制组织结构中的事业部具备三个基本要素，即独立的市场、自负盈亏、独立经营，而总部只

15、保留人事决策、预算控制和监督等职能，通过利润等指标对事业部进行控制。1【优点】有利于管理者专注于战略规划与决策有利于培养通才提高了组织对环境的适应能力1【缺点】机构重复设置导致管理成本上升容易滋生本位主义5.【矩阵式组织结构】矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式。1【特点】既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导；项目组人员来自不同部门，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作；项目小组为临时组织负责人也是临时委任。因此，这种组织结构非常适合需要横向协作的攻关项目。1【优点】机动性强目标明确、人员结构合理通过异质组合实现创新沟通顺畅1【缺点】稳定性差多头指挥权责不对等1【适用范围】临时性的、需要多个部门密切配合的项目。(五)【组织结构的演变趋势】扁平化；柔性化；无边界化虚拟化(电子商务企业的虚拟化，动态网络虚拟组织、市场链)四、组织整合(一)【正式组织和非正式组织的含义】11(1)正式组织】由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要