高职院校教师激励有效性提升研究.docx

《高职院校教师激励有效性提升研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高职院校教师激励有效性提升研究.docx（11页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、高职院校教师激励有效性提升研究黄羽新李蕙羽【摘要】本文阐明激励的本质是满足需求，分析高职院校教师的育人工作特征、需求特征以及激励工作面临的挑战，论述高职院校教师有效激励策略，认为使命愿景引领是有效激励的精神引擎、坚持公平原则是有效激励的基石、尊重与认可是有效激励的关键手段、构建学习型组织是有效激励的有力支撑、物质激励是有效激励不可或缺的基础,要注意数量与质量、结果与过程、外在与内在、物质与精神激励的平衡，以满足教师高层次的精神需求，发挥激励作用。【关键词】VUCA时代高职院校教师激励有效激励【中图分类号】G64【文献标识码】A【文章编号】0450-9889 (2022) 12-0090-05在

2、教育教学中，教育目标的实现最终落脚到教师的行动，各种具体任务最终由教师来实施。教师的业务能力及情怀、态度、责任等内在驱动力对实现教育目标起着重要作用，这些内驱力大多需要一定的外在动力激发。从需要心理学原理来看，当人为了得到某种需要的时候,才会努力去争取。需要有时是主动的，有时并不一定是主动的。对不主动的需要，只能通过激励的办法去刺激它。我们都知道，激励的本质是满足需求。因此有效的激励能激发个体卓越地实现目标。研究表明，当个体未受到激励时，能力只发挥20%30%；如果得到有效激励，那么个体的能力则可发挥到80%-90%o可以说，有效的激励能激发个体强大的潜力并获得高绩效。对学校来说，教师激励机制

3、是决定工作效率的重要手段。一、激励的本质是满足需求激励(motivation)在英文当中，是由动机(motive)演化而来，基本含义是激发动机,指在个体需要和组织目标整合的基础上形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力。动机激发的过程涉及三个要素:一是来自个体生理或心理上某种需要的缺乏；第二，内驱力，即力求实现需要的满足，消除缺乏或不足状况的内在驱动力；第三，目标，满足需要和减弱内驱力的事物。因此，从某种角度来看，激励的本质就是满足个体的需求。相同的激励方式在不同的个体身上产生的激励效果并不完全相同，甚至会产生完全不同的激励效果。原因在于个体的需求差异，甚至相异。因此，在激励过程中，不论是采用

4、什么激励方式，都要注意洞悉被激励对象的需求。二、高职院校教师群体的特征（一）高职院校教师育人工作的特征高等职业教育是高等教育的一种类型，其使命是在“传道、授业、解惑”中培养高端技能型人才。作为高级知识分子的高职院校教师（主要指在一线教学的人员），其育人工作的特点和其他类型高校的教师有相似之处，也有不同之处。工作特点主要体现在以下几个方面。首先，从教学内容来看，与其他高校教师相同的是，进行高级知识、技术的归集和传授，将一桶水的积累巧妙整合为一杯水的授予。在当今知识技术更新速度快、贬损速度也快的VUCA时代背景下，教师要及时了解知识发展动态，识别有效知识，并构建自身的系统知识体系,采用恰当的方式传

5、递给学生。VUCA,即Volatility （易变性）、Uncertainty （不确定性）、Complexity （复杂性）、Ambiguity （模糊性）的缩写，VUCA是指一个挥发性、不确定性、复杂性、模糊性的世界,VUCA时代指的是变幻莫测的时代。与其他类型高校不同的是，高职院校教师的主要职责是培养面向生产、服务第一线的高端技能型人才，传递的知识技术更贴近经济发展现实。因此不仅要拥有丰富的理论知识，而且要具备生产、服务岗位的新技术、新工艺、新设备的动手操作能力。也就是说，既要善于讲理论，又要精于做实务。这需要高职教师不断学习、创新，在教育教学中跟上新科学、新技术，在创新中进行科学知识和

6、技术的快速迭代。其次，从工作对象来看，高职学生来源多元，知识需求的区间变化相对较大。他们要求教师为他们传授更加切实的技术与技能，为他们将来就业打好扎实的专业基础。他们之间对知识与技能的要求程度相对又有比较大的差异，教师需要不断地学习和掌握先进、切合、有效的教育教学方法。最后，从工作结果来看，基于教学内容、教学对象的特殊性，教师个人教育教学质量的区分度不高，工作的业绩呈现隐形、难以量化等特征。也因为可视化程度不高，所以如何准确评价教师的有效付出难度较大。教育教学工作本是具创造性、自主性为一体的复杂脑力劳动，需要高强度的付出，且是身、脑和情感的付出。对高职院校教师来说，知识、技术归集整合的动态性要

7、求更高，需要更繁重、超:ft荷的付出，且工作成效更多体现在不易评价的育人过程中。基于此，要实现人才培养目标，高职院校教师更需要情怀、良知、热情等内在动力的支撑。（二）高职院校教师需求的特征高职院校教师基于“传道、授业、解惑”这一特定社会职能要求必须具有较高的知识技术水平、专业能力，发挥道德规范的表率作用。高职院校教师学历学位大多为硕士以上，专业化程度较高，属于典型的高级知识分子群体。从马斯洛的需求层次理论来看，在基本生存需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我价值实现需求五个层次中，高职院校教师需求更多的是尊重、认可、自我实现等高层次的需求，即更多的是精神层面的内在需求。具体表现为，当基

8、本生活需求得到一定的满足时，更愿意接受具有挑战性的工作；倾向于拥有宽松的较为民主的工作环境，注重工作中的自我管理，不愿受太多条条框框的约束，希望有更多个人成长的空间和发展机会;渴望被尊重与认可;极强的成就自我、充分施展才能的内驱力，强烈的自我价值实现的愿望等。三、高职院校教师激励工作面临的挑战总体上来看，各高职院校围绕教学、科研、社会服务等工作建立了一系列较为完备的绩效考核、职称晋升等方面的制度，特别是在薪酬激励制度设计方面投入了大量的人力、物力，设置了有一定差异性和竞争力的绩效工资和岗位津贴制度。按照马斯洛需求层次理论来看，物质上的激励使教师的基本生存需求总体上得到了一定的满足，但是更深、更

9、高层次的需求并没有完全得到满足。赫兹伯格的双因素理论指出，组织的相关政策、薪酬水平、工作环境等因素（保健因素）只能起到维持工作现状的作用，未能起到激励的作用。只有工作上的成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战和兴趣、工作职务上的责任感、个人成长晋升的机会、工作的发展前途等这类因素（也叫作激励因素）得到改善，也就是说，这类需要获得满足时，才能够给个体行为带来推动力，激发工作的热情并有效持久地调动积极性，使他们取得最好的成绩。可以看出，不论马斯洛需求层次理论还是双因素理论，都强调个体高层次需求，即个体精神层面内在需求的满足对个体的激励效用。基于高职院校教师的特点，结合激励理论进行分析，发现高职院校

10、现有的激励举措在激励有效性上面临一些挑战，使激励的预期目标受到影响。主要体现在以下两个方面：第一，注重量化的结果激励，忽略过程激励。具体来说，在绩效考核、职称评定等教师关切的核心评定中，一般会结合定量和定性两种考核方式，但在具体的评价过程中主要还是采用定量考核的方式，以论文、项目、上课数量等可以量化的指标作为评价的积分点，对教学、科研的量化业绩进行精确统计，而对过程性指标关注较少，特别是那些难以观察和监督的教学过程投入、努力程度、工作热情等保障育人质量的关键要素，未能得到充分的激励，甚至优劣难以被分明，削弱了激励的作用。表现为数量与质量、结果与过程激励的不平衡。第二，注重满足中低层次需求，弱化

11、高层次需求的满足。设计激励机制时，绩效评估、职称晋升等制度的设计几乎都落脚于物质激励，客观硬性指标多，主观柔性指标少。比如，教学超课时量、科研工作量的计酬、缺课和早退的惩戒等制度相对齐全，对教师精神层面的关心、支持、尊重、认可少，特别是教师的工作责任感、教育理想、情怀、工作投入、努力程度、工作成就等内在因素的关注相对少，忽略了与教师的沟通以及为教师提供职业发展机会等人性化制度安排。表现为外在与内在、物质与精神激励的不平衡。对高职院校教师群体而言，如果不加区分、不加节制地使用量化指标对结果进行物质激励，那么激励措施的有效性将大打折扣，还有可能会走向良好愿望的反面。教师投入教学工作的热情、工作积极

12、性和创造力难以得到长期有效的激发，甚至受到抑制，严重的会导致优秀人才流失。因此，在制定激励制度时，在满足基本生活需求的基础上,要考虑数量与质量、结果与过程、外在与内在、物质与精神激励的平衡，要特别注重满足教师高层次的精神需求。四、高职院校教师有效激励的策略前文已经谈到，高职院校的使命在于培养高端技能型人才，当知识和技术更新周期缩短、生源多元时，人才培养目标达成面临更大的挑战,需要教师在教学过程中自觉地加大付出、增加投入。加之教学行为有效性难以监控与量化，要保证育人质量，靠的是教师发自内心的热爱、情怀、责任感等内在驱动力。因此，在物质需求得到一定程度的满足的基础上，需要注重价值观、情怀等内在精神

13、层面的激励。在这方面，在中国共产党的发展历程中有着非常成功的经验，并被总结为红色管理理论。本文将红色管理理论与西方管理学中的激励理论相结合，针对高职教师独特的工作特点，以人为本、以能为本，尝试探索提升激励有效性的策略。(-)使命愿景引领是有效激励的精神引擎红色管理理论认为，纲领是组织制胜的核心要素之首。纲领基于使命、愿景，清晰描述组织未来为之奋斗的目标、图景和核心价值，明确了组织的目的、蓝图和路线，凝练组织的价值观追求，使每一个成员对组织的使命、愿景、价值观都了如指掌，并具体化为在组织框架下每个成员个体的理想和目标。当个人与组织目标融合时，共同的价值观、利益诉求激发出对组织发展的信念、荣誉感和

14、进取心，凝心聚力，达到“力出一孔，利出一孔”，生不可思议的组织战斗力。相反，对一个组织而言，没有事业理念、价值观的长期吸引力，一个组织的短期丰厚回报则难以保持员工对组织的黏性和依恋。(2022年11月21日笔者在“中国人力资源开发”第六届学术年会上的发言)美国管理学家玛汉坦姆仆在对知识型员工激励的研究中发现，在满足物质需求的前提下，员工更看重的三个因素依次是个体成长、工作自主、业务成就。国内已有的对知识型员工激励的研究也发现，让员工充分了解组织的战略及发展目标、了解组织的美好前途，可以使员工清晰地看到自身成长的空间，能感受到对组织的价值感。因此，对高职院校来说，学校层面要充分发挥使命、愿景引领

15、的激励作用，强化价值观管理。学校要宣传造势，因势利导，旗帜鲜明地阐述学校的使命、愿景，精确表达学校的价值取向，明确学校发展的共同目标，强调情怀担当，鼓励努力进取。学校要把组织发展的愿景具化为教师个人发展的目标，当教师能够清楚地看到自己在组织中的前途时，教师就看到了发展的希望，有了奋斗的盼头，教师自然不用扬鞭自奋蹄。特别是在教师的教学行为难以精准量化的情况下，学校可通过文化价值观引领、目标导向、激发信念，使教师献身教育事业的使命感、责任感增强，并使之将提升育人质量转化为自觉的追求。与此同时，还要注重榜样的引领作用，树立名师典范，并不断地以各种方式进行宣传、彰显。学校营造文化氛围，创设专门的荣誉称号,比如，评选“最具情怀的老师” “最受欢迎的老师”等，将那些热爱教育、全心投入育人的教师甑选出来，并广而告之，赋予荣誉。学校通过榜样示范，表达学校的价值追求，代表组织发展的方向，于无形之中激发教师的使命感、责任感。（二）坚持公平原则是有效激励的基石美国行为科学家亚当斯在20世纪60年代提出公平理论，也叫作社会比较理论，认为个