管理会计数字化转型的动因与路径—基于美的集团的扎根理论研究.docx

《管理会计数字化转型的动因与路径—基于美的集团的扎根理论研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理会计数字化转型的动因与路径—基于美的集团的扎根理论研究.docx（20页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、管理会计数字化转型的动因与路径一基于美的集团的扎根理论研究【摘要】如何实现管理会计数字化转型？实践中已有较为充分的探索，其中不乏成功的经验与案例，但现有研究对管理会计数字化转型的前置动因与实现路径还缺乏系统的理论解释。本文基于组织学习构建动态能力的视角，以美的集团为例，运用扎根理论方法研究管理会计数字化转型的机理。研究发现，战略、技术、组织、文化等因素是管理会计数字化转型成功的重要动因，管理会计数字化的实现是通过组织学习形成数字化动态能力，管理会计数字化动态能力具体表现为四个方面：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器，管理会计数字化带来的成效包括提升信

2、息质量以及促进高质量发展。本文由此提出基于组织学习构建管理会计数字化动态能力的理论框架，期望能为管理会计数字化实践提供管理启示。【关键词】组织学习管理会计数字化动态能力美的集团扎根理论一、引言数字化转型是企业在当前数字时代发展的主旋律。然而，我国企业数字化转型整体上尚处于初级阶段，2023年转型成效显著的中国企业比例仅为17%（数据来自2023年10月埃森哲发布的2023中国企业数字化转型指数研究）。加快企业数字化转型升级也成为“十四五”时期数字经济发展规划的重点（参见2023年12月国务院关于印发的“十四五”数字经济发展规划）。数字化转型引发企业全方位的管理变革，这也是数字化转型的难点所在。

3、其中最为深远的变革是主要决策方式由人为判断转变为数据驱动（戚聿东和肖旭，2023）o数字化转型显著提升了管理会计的地位，但数字化企业中管理会计的重要性发挥是建立在管理会计数字化转型成功的前提上。因此，管理会计数字化转型是企业数字化转型的重要突破口。然而，我国当前管理会计数字化水平仍有待提高，关于管理会计数字化的经验与理论也尚未得到系统总结。随着经济社会数字化转型全面开启，会计工作数字化转型有待进一步加强，需要加快解决标准缺失、制度缺位、人才缺乏等问题。其中，管理会计的数据基础需要夯实,以助推单位开展个性化、有针对性的管理会计活动，加强绩效管理,增强价值创造力（参见2023年12月财政部印发的会

4、计信息化发展规划（20232025年）。但现有研究对于管理会计数字化转型的前置动因与实现路径还缺乏理论化的系统性总结。本文基于组织学习构建动态能力的视角，以业内颇具代表性的美的集团为例，运用扎根理论方法研究管理会计数字化转型的动因与路径,由此提出基于组织学习构建管理会计数字化动态能力的理论框架，期望能为管理会计数字化实践提供管理启示。其中，选取组织学习构建数字化动态能力视角的原因主要有：首先，当今世界处于“百年未有之大变局”，企业生存发展面临极大不确定性，数字经济时代使中国企业面临“不转等死，转不好找死”的风险。而动态能力是企业在快速变化的环境中的立身之本（Teeceeta1.,1997）；其

5、次，组织学习是企业感知与适应不确定性环境的生存之道，也是构建动态能力的关键路径(焦豪等，2008)；最后，经过梳理政策文件，本文认为数字化转型的实现路径在于“引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力”(参见2023年12月国务院关于印发的“十四五”数字经济发展规划)，而管理会计数字化的重点方向是“开展个性化、有针对性的管理会计活动”，这些关键词分别与理论术语中的组织学习与动态能力相对应。二、文献与理论基础动态能力是指企业重新调整、整合和配置企业内外部资源以适应动态环境的能力(Teeceeta1.,1997)o动态能力的定义随着时代的发展不断深化，不同的时代背景要求企业具备与之对应

6、的动态能力。焦豪等(2008)将动态能力分为四个维度：环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力和组织柔性能力。张振刚等(2023)结合数字经济时代的特点，提出了数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、创新能力和客制化能力。一方面，数字化动态能力形成的前提是组织完成数字化转型。企业数字化转型本质就是数字技术提升企业性能的过程。因此数字化转型的动力，也适用以往经典的技术采纳模型，如技术一组织一环境(Techno1ogy-Organization-Environment,TOE)模型。TOE模型由TornatZky和KIein(1982)提出，认为组织采纳及实施一项创新技术的过程

7、主要受到技术、组织及外部环境三方面因素的影响，该模型被广泛用于分析不同信息系统领域中组织技术的应用背景因素。另一方面，组织学习是企业动态能力的关键形成机制(焦豪等，2008)o根据CroSSan等(1999)提出的组织学习框架，组织学习的前馈过程包括知识获取、知识解释、知识分享和组织记忆，强调组织对新知识的探索式学习；反馈过程通过内部提炼进行增量学习，提升技能，强调组织对现有知识的利用式学习(Ho1mqvist,2004)o图1数字化动态能力构建的理论框架基于文献，本文初步提出数字化动态能力构建的理论框架(见图DO该理论框架认为，数字化动态能力包括四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、创

8、新能力和客制化能力，数字化动态能力受到来自技术、组织与环境等因素(即ToE模型)的影响，组织学习是构建数字化的关键路径。但现有研究还存在两处需进一步探究的空间：首先，现有研究对管理会计数字化转型的方向与实现路径的描述较为零散，缺乏理论化的系统性和总结；其次，在管理会计数字化转型的情境下如何基于组织学习构建数字化动态能力，仍是一个尚待打开的“黑箱”。针对上述两个问题，本文基于组织学习构建动态能力的视角，通过美的集团案例研究，提出细化的管理会计数字化转型的理论框架。三、研究方法与资料来源本文采用基于纵向单案例的扎根理论研究方法。为深度了解美的集团管理会计数字化的应用情况，研究团队从2017年开始对

9、美的集团进行跟踪调研，并先后3次对美的财务核心人员进行深入的半结构化访谈。研究团队针对美的集团管理会计数字化做了详细的调查，并针对美的集团在管理会计方面的数字化转型活动进行了详细记录和总结。本研究以一手数据为主，并通过多种渠道和方式收集资料进行数据的交叉验证和相互补充，完成了三角验证。具体资料来源参见表Io表1案例资料来源数据类型数据来源来源编码手据一数调研访谈2017年4月赴美的集团实地调研，并对财务核心人员进行半结构化访谈（时长177分钟，转录4.93万字）；2019年7月对财务核心人员迸行半结构化访谈（时长153分钟，转录4.27万字）；202辨2月赴美的集团实地调研，并对财务核心人员进

10、行半结构化访谈（时长107分钟，转录3.08万字）E1非正式沟通与美的集团员工通过电话、微信等方式进行非正式沟通E2内部资料美的集团介绍其数字化转型经验的资料E3手据二数企业公开资料美的集团对外宣传材料，包括公司官网、年度报告、权威网站刊餐的公司新闻等E4学术资料知网有关美的集团的期刊论文、学位论文等E5运用扎根理论方法，本文对收集的资料进行初始编码、聚焦编码、轴心编码和理论编码，进而形成理论框架（Charmaz,2006）o四、案例分析按照管理能力与制造体系的维度，美的集团数字化转型的历程被划分为数字化补课与智能化创新两个阶段（肖静华等，2023）。数字化补课阶段是2012015年，该阶段美

11、的集团的主要任务是实现从粗放式管理到数字化管理的能力提升，通过实施“632”项目（即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台），重点解决资源非数据化、数据非标准化等突出的管理问题。智能化创新阶段始于2016年，该阶段美的集团的主要任务是实现从工业化到智能化的体系跨越,通过构造智能系统，完成制造智能化与服务智能化的转型。美的集团数字化转型的重大举措及其时间节点详见图2o201120132015201620172018201920232023I111数字化补课阶段智能化创新阶段图2美的集团数字化精型历程为充分揭示管理会计数字化动态能力的动因与路径，本文按照“动因一过程一结果”的逻辑，对美的管理

12、会计数字化转型的全过程进行深入解析，以厘清美的集团管理会计数字化何以发生（动因）、具体做法（过程）以及成效（结果）。1、美的集团管理会计数字化的动因美的集团管理会计数字化的动因超越了TOE模型的解释，即不局限于技术、组织、环境三种因素。ToE模型不仅未能完全概括美的集团管理会计数字化的动因，而且也不能体现美的集团管理会计数字化的动因中各要素的先后次序。概言之，美的集团管理会计数字化的动因包括四个方面：战略驱动、技术支撑、组织保障以及文化引导。美的集团管理会计数字化转型动因的核心编码与证据列举详见表2。表2美的集团管理会计数字化转型动因的核心编码与证据列举维度关键构念代表性娼码证据列举端码来源战

13、略祖动战期鲤智能制造启动智能制造变革战略,提出以产品领先、效率驱动、全球经营为三大施岛主轴E1,E4致智驱动将战第主轴升级为“科技领先、用户直达、“喻、突破，E1,E4技术支撑数曼康数字化在制造资源方面实现物口产品的数据化E1,E5数据标淮化实行“一个美的、一个体系、一个标准”的业务战ISE1,E4数宇基处6I1力支撑成立美云智数科技有限公司，通过大数据、云计、物眼网等技术,为企业提供面向智能制酬服务E2,E3硬件支行收的他国库卡集团，进军机器人及工业自动化系统业务,为智能制闻S供硬件支撑E1,E4*平台互联互通实施a632w项目，即贯通六大业务系统、三大理系统和两大技术平台E1,E5智能化将

14、型实随智能制造+智掾家居”的“双智战KrE1,E3怛织保障扁平化将传统“小集团十大事业部,的组织结构转变为“大集团+小事业部的扁平化组织结构,集团关注整体能力、规范、IS架与标准,事业部专注运营与执行E1.E5平台化梧各事业部的共性业务a合并成立九大业务平台E1,E3组织柔性快速响应推行T3w快速响应IraH1式E1,E5自我as会定期樵理业务流程，广泛收集反馈里见，对结构与流程及时迸行调整优化E1.E3文化引导酶型文化科技联动坚守,科技尽善，弟班美.的企业愿景，将“联动人与万物,启迪湖世界”作为使命E1tE4创新务实秉持“敢知未来一志存高远、客户至上、变革鲫、包容共协、务实奋进的价值观E1,

15、E4首先，战略转型是美的集团整体数字化的首要动因，同时也是管理会计数字化的首要动因。早在20年，美的就启动智能制造变革战略，提出以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴,也正是在该战略主轴的指引下，美的开启了数字化转型。到2023年，美的基本实现数字化，并迈向智能化，因此将战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。其次,美的集团在企业层面整体的数字技术应用为管理会计数字化提供了基础支撑。数字基础支撑包括三个要素：数字组件、数字基础设施以及数字平台（吴江等，2023）o就功能而言，数字组件负责数据的感知与收集（输入），数字基础设施负责数据的运算与储存（处理），数据平台实现数据与使用者的交互（输出）。美的集团数字化转型的第一步是构建数字组件，将集团范围内的生产要素数据化，并保证数据在输入端实现“一个体系、一个标准”，便于数据的互联互通；第二步是加强数字基础设施建设，如成立美云智数科技有限公司，通过大数据、云计算、物联网等技术提供算力支撑，再如收购德国库卡集团，进军机器人及工业自动化系统业务，为智能制造提供硬件支撑；第三步是搭建智能化的数字平台，实施“632”项目，即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，使积累的海