大客户专班实施纲领.docx

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1、大客户专班实施纲领一、引言大客户专班是今年市场经营体系中重要的一项经营模式部署，是为了快速实现大客户突破及市场经营能力成长而构建的专项工作组织，其目的不是为了实现某个项目的销售，而是通过其工作，能够为项目级销售提供更好的引导与支持，增强企业在项目级竞争优势外的更上层优势或其他竞争优势，同时在现有机制下进行一定的创新，通过专班的单点形式，在不影响公司现有经营机制运营的情况下，以公司级部署进行新模式的探索与实验，形成大客户经营能力建设，并构建对应机制、流程及协同规则，使公司能够更好更快速的适应外部环境实现转型发展，从长远来看，公司及各业务单元都能收益。专班是为了推进基础工作而特意组建的领导班子，通

2、常由一组高级领导班子成员或专业人员组成，负责协调、指导、监督和推进相关工作的进展，专班的组建需要有高层领导或者行业权威人士批准，并由一些特定的组织或机构协助完成。二、大客户专班成立目的在我司大客户专班的实施规划中，专班是一项体系性工作，由多个单一集团大客户专班组成，体系通过各专班的工作推进逐渐形成公司整体经营能力提升，实现专班体系与单体专班的成立目的。（-）大客户专班体系成立目的1、应对重点客群的变化：政府端（包含G端、GB城市平台端）项目的市场现状及未来2-3年的市场走势十分明显，占比预计将持续提升，该客户的组织特性、项目布局、业务方式与我们前期的主体客户群体（B端客户）有着较大差异，对“关

3、系要求”与“能力要求”都发生了很大变化，我公司的市场竞争模式及客户服务模式也需要随之调整，为了适应这一变化，我们需要尽快将“项目化思维”调整为“客户化思维”，从经营项目到经营客户，布局和建立大客户经营与开发所需的组织化能力、流程化能力及多专业协同共进的能力；.2、销售模式的升级变化：大客户的决策机制相对复杂，需要在各职级建立多维度的公关能力，同时大客户的项目类型多变，并非每一个项目都有技术配合的保障和对等的价值交换，所以需要项目分级、择优合作，或者酌情投入,从企业长期经营能力构建的角度，应该在公司级形成判断与管理能力，给业务单元、生产组织保驾护航；3、组织化销售能力培养：我司长久以来的经营模式

4、主要以高层关系基础与技术营销的模式开展，本模式一来是在当下的市场环境与公司的规模已经不足以支撑未来的发展所需，二来是企业后备的销售梯队短时间难以承接和形成该能力，高端销售人才难以引进、非股东的个人能力依赖会导致很大的经营风险，所以我们需要建立更适合企业长久发展的组织化经营模式，提升和打造企业整体的经营能力，且该能力可以不断迭代、提升，留存于企业；4、多元化业务能力增长：GB端大客户的项目服务需求十分多元化，不仅仅是建筑设计，在景观、工程管理、一体化设计、全过程工程咨询、空间设计、小市政、审图业务及双碳、B1M服务方面同样存在很多的业务机会，在同一客户实现多次合作、多种业务联动，需要我们具备强有

5、力的项目机会分析与争取能力、多专业协同服务能力以及精准顺畅的客户沟通能力，将大客户经营由业务单元升级至公司级，通过专班形式会更加有利于推进；5、客户经营能力补充：目前我们在大客户的经营上已经呈现出良好的技术优势,项目切入和客户信任也多数来自于技术层面，但当下大客户的组织特性和决策影响特点，技术优势不能解决全部的经营问题，在风险意识下，我们需要通过良好的客户高层关系，了解客户发展与布局、早于友商获取项目信息、判断项目价值、并尽可能早期的了解客户交易风险，这一能力也是目前业务单元的重要诉求，但迫于资源与经营能力及当下的生产压力，还不能有效的完成该项工作，所以需要通过公司级组织进行实施，与业务单元形

6、成双层结构，关系层与项目层能力双向构建，为企业发展保驾护航，形成体系化能力建立做好优势积累；6、完善客户管理模式：公司当下的客户管理模式偏于项目级，更适合以往“短平快”式的销售模式与生产配置，出发点及管理措施与当下的大客户特性不太匹配，在考核机制、资源使用方式方面也较偏向项目制和短期化，不适用于大客户的长期经营，短期内进行改善的难度很大，通过公司级大客户专班的形式推进和建立能力相对适宜，在专班中进行工作模式创新尝试和知识、经验沉淀，逐渐形成体系性行为。7、专项市场营销能力的提升（市场+销售）：目前我们在客户开发策略上存在明显短板，机会型为主，有目的的拓展、售前与售中阶段体系性和专业性策划能力缺

7、失，后续的客户关系管理也十分依赖于个人，无法沉淀到组织，这些经营惯性都需要尽快改善与调整，通过大客户专班先行打样，并将大客户拓展与维护过程中的经验和战术策略进行总结与精炼，成为体系化建成的基础。8、构建资源协助能力（业务内部资源）：公司现在各业务单元间的合作与资源都存在着一定程度的壁垒，出发点多为项目级，并非公司整体发展，从长远来看，无论是形成一体化设计、全过程工程咨询整体业务链能力，还是创意为主的小型EPC产品能力，都需要最大化统筹与集成公司的整体资源与专业能力，如果以部门与职能进行统合，则需要面对部门间的长期磨合与角力，因而，成立以总裁常务委员会直接赋权、与大客户形成共同长期利益基础，包含

8、相关的各业务单元的长期项目型运作组织（大客户专班），是快速形成资源充分汇集、资源有效配置和资源协同互助的最好方式。（二）单一集团大客户专班成立目的1、深度了解大客户，构建大客户画像1）客户交易（采购）的决策流程、决策标准、决策组织（决策团队在决策中发挥的不同作用与影响力，也可以称为决策地图）；2）建立专班的管理体系，对关键决策人进行专案管理，包含个人背调及需求分析，并保持动态更新。2、构建全方位信息能力（信息获取渠道与交流引导渠道）1）大客户内部信息的及时获取与分析，包括第三方来源的信息渠道搭建，例亲属、附庸、其他合作商；2）项目商机信息获取和价值分析，大客户的项目并非都值得重点争取和投入，尤

9、其是存在风险或者回报较低的项目，我们需要前置化获取相关信息进行选择和运作，避免陷入被动；3）竞争对手信息分析，竞争对手在大客户系统内的关系、合作模式、服务能力分析，不仅是在单一大客户的竞争上做好竞争策略，也可以将有价值的信息通过专班传递到其他资源体系得以应用；4）客户价值需求与导向分析，解析客户需求，及时调整或改进服务方式和相关能力，并将公司具备的相关能力被客户关键决策者了解，通过专业与关系实现有效的引导客户需求向我们有利的方向发展；3、全方位关系搭建与维护1）建立多层次多维度的大客户关系，G端、GB端客户需要更加安全的项目运营模式，需要打通客户组织中各个关键岗位的关系，自上而下的信任、自下而

10、上的支持，保证客户经营价值的获取，同时也最大限度的进行风险防范。2）专班需要和大客户保持定期、足频的沟通，建立系统的沟通交流机制，了解大客户的需求和反馈，掌握客户的喜好和偏好。同时，在沟通过程中，大客户专班还需要处理和解决客户提出的各种问题和投诉，积极回应客户的需求和反馈；3）大客户专班需要对大客户进行定期管理和维护，包括大客户关键信息的更新（客户地图、长短期业务机会分析、决策要素等）、客户关系的维护、回款管理等，根据业务进展情况，开展定向的营销活动，向大客户下属或同类客户进行品牌蔓延，增加客户粘度及企业的品牌影响力。4）定期对大客户的需求和经营情况进行分析，及时、全面的了解大客户的市场趋势和

11、需求变化，一方面是制定更加精准的服务和营销战略，另一方面是及时规避经营风险4、优势和关键资源的集中与调配保障大客户项目分级，重点投入项目、一般资源投入，或者外部资源甚至放弃，需要在大客户专班内部完成决策讨论，并进行优质和关键资源的调配集中进行项目攻关，同时对于未合作的二级集团、未建立关系的关键人员，大客户专班可以通过调配公司资源进行有计划的攻关。5、能力提升在单一客户、或者单一项目中，在不破坏公司整体运营平衡的情况下，针对性提升公司的市场能力、服务能力（包括关系维护）、创意能力、生产技术能力，并沉淀经验逐步推广。6、机制和模式突破大客户专班要通过单一客户或项目的推进需要，尝试在公司现有经营机制

12、上做出正向的创新与突破，对公司形成良性刺激，此部分需要由经市场经营体系统筹创建，报总裁常务委员会进行审批与协调。三、大客户专班运作机制（一）总体运行机制指导思想1、资源调配机制1）大客户专班直属常务委员会层面支持的专班工作机构，体系性工作的资源调配属公司最高组织层行为，再任务策划成立的前提下，可提请执行总裁或经常务委员会层决策直接根据策划或计划，安排从全公司调配适用人才开展项目化工作；2）大客户专班负责大客户体系中具体项目的关键资源战术性协同，可直接授权专班负责人或协同专班辅助人调动使用，经营型人才在此范围，项目技术资源另案专项研讨；2、市场经营活动协同机制1）政府关系、经营关系、智库关系（专

13、家大师）的统筹供给保障；2）有目的有组织的主动经营活动不断提质升级，特别是售前精准营销能力的建立，售中关键动作的体系化流程保证，售后系列回访服务不断反馈改进优化设计服务和客户管理；3）充分利用“铁三角”销售端能力的建设，以实现客户价值为核心诉求，在创意技术和客户关系两个方面，把价值创造能力打造出来、凸显出来；3、内部交易机制1）从构建利益共同体出发，认知人性、做人性大师，对在创造客户价值过程中的角色定位、价值判断、价值交换、价值变现作出机制安排，包括成本支持、即时激励和超额利润分享全方位设计；2）注重内部交易中，价值观驱动的情感交换的认同引导和方式探索。（二）详细运作机制1、各专班直属于“总裁

14、常务委员会”管理，总裁常务委员会给予专班充分的授权，支持专班进行公司资源的调动和使用，包括企业现有社会资源与关系资源的使用、专班所需的人力资源调动、各平台组织人员对专班的专项支持、多专业协同配合专班专项工作等，专班负责人在使用以上授权事项时需报备总裁常务委员知晓；2、总裁常务委员会负责专班内的关键决策、预算与费用管控、资源保障及价值评判，总裁主要负责全局把控与风险防控及高层资源统筹协调、业务执行总裁负责生产与技术资源统筹支持、经营执行总裁负责市场经营支持保障；3、各专班配备客户经营与开发的专项费用预算，费用额度由各专班依据专班年度工作部署需求进行提报，总裁常务委员会根据战略诉求、工作价值、实施

15、难度、资源范畴、预期结果等要素进行费用预算特批，并建立相应预算审批流程和结算流程。注：专班内费用仅用于支持专班中突破性经营与开发工作，不包含正常生产所产生的相关费用;如遇重大工作突破或进展需要，费用池预算中各项额度可进行动态化调整或者额度追加。4、专班内工作采用项目管理机制，从立项到赋予相应额度预算、到提供相应项目支持、最后项目评估；5、大客户专班基于公司目前管理机制运行，如需要机制创新，则需要上报到总裁常委会进行批准特事特办，市场经营体系及总裁常务委员会如果评断创新方式有价值，可以组织公司相应层级机制进行修改；6、设定专班”专项奖金激励”，建立长期性工作实施的激励措施，鼓励专班投入精力完成土

16、壤肥力类工作；详文见专题附件7、各专班负责自身大客户的具体开发与经营的工作制定和执行，一客一案，并提报总裁常务委员会进行审批和备案，获批后按计划进行专班内具体工作的预案、组织、执行管控；8、公司各生产业务单元（包括事业部等专业院）及大客户部，按各专班要求提供相关资源，负责项目级销售与生产服务，以及后续的客户服务深化工作（工作重点集中于项目级）；市场经营体系的市场营销中心与销售管理中心相应部门，负责支持功能+体系建设，无论是否进入专班，均需对专班所需工作进行支持；四、大客户专班组织架构1、各专班成立前先确定2-3位专班领导群体，团队其他人员根据专班工作要求由专班领导人确定人员并向总裁常务委员会申请纳入专班特区，由公司专案聘任，专班领导群体需由相关高层担任，以确保专项工作的顺利推进，其他成员理论上需要分别具备专业技术能力及技术外的其他专项能力；