吉利并购沃尔沃案例分析完整版.docx

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1、第一章并购双方情况简介O1.1并购双方集团概述O1. 2并购双方企业文化O第二章吉利杠杆收购沃尔沃22.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃22.2 吉利并购沃尔沃的资金来源32.3 吉利并购沃尔沃的原因4第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施53.1 吉利并购沃尔沃后风险分析51 .1.1运营风险53 .1.2财务风险73.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题83 .2.1瑞典和中国的文化差异84 .2.2吉利与沃尔沃双方的企业文化93.3吉利并购沃尔沃后的整合措施93. 3.1品牌及市场战略104. 3.2技术整合战略115. 3.3文化整合战略11第四章解决跨国并购文化冲突的对策136. 1识别并

2、购企业双方的文化冲突136.2 实施有效的文化沟通途径136.3 制定合理的人力资源整合管理策略146.4 形成统一价值观的企业文化156.5 对员工实行跨文化培训16第五章结论与建议177. 1结论175.2建议19第一章并购双方情况简介1.1 并购双方集团概述1.1.1 吉利集团概述吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为

3、我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。1.1.2 沃尔沃概述沃尔沃,瑞典著名汽车品牌，曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫拉尔松和阿萨尔加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商,主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年，中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。1.2 并购双方企业文化1.2.1 吉利的企业文化吉利的愿景是“让世界充满吉利”O该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它

4、的先进技术能够走向国际,走遍全球，同时，也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目H1f成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力，企业便会黯然失色,也就不可能

5、形成企业的战斗力。吉利希望自己的品牌可以享誉世界,得到所有人的认可,这些年也致力于提高企业汽车的销量,并企图找出汽车出口的方式。1.2.2 沃尔沃的企业文化沃尔沃将企业文化看作是企业的特殊资产形式。沃尔沃的企业文化主要就为了能够实现其品牌价值以及员工的价值。首先沃尔沃的核心理念是品质、安全、环保。沃尔沃非常看重顾客的需求和愿望,其目标就是使客户的期望值达到最大。沃尔沃一直致力于能够为人们造出世界上最安全最可靠的汽车为理念进行奋斗，这也是沃尔沃的名声能够国际化传播的一个重要特点。在企业员工管理上,沃尔沃认为上司对员工要有责任心,要让员工认识到自己的价值。上司还应当积极听取下层员工的建议,平等的对

6、待每一个员工的工作、对员工保持信赖的态度。这些管理政策,使得沃尔沃的员工从内心觉得公司的经营状况和繁荣发展与员工自己的利益息息相关,相应的激起了员工的工作热情。沃尔沃还很注重员工的个人发展问题,沃尔沃每年对员工发展的投资会占到公司总支出的10席左右。沃尔沃还拥有一个重要的员工培训方式一一相互教育。即一些有成功经验的员工拿出自己的观点和其他的员工进行分享,互相学习。这是员工之间一种很好的交流和沟通方式。第二章吉利杠杆收购沃尔沃2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃2.1.1 中国民营企跨国并购我国企业的跨国并购始于上世纪80年代，企业海外并购发展大致可以分为两个阶段。第一个阶段（1999年之前）：这阶

7、段进行跨国并购的企业几乎全部是国有企业。第二个阶段（1999年之后）：1999年我国确立了“走出去”战略后，企业的海外并购开始普遍出现，这阶段我国一些优秀的民营企业开始积极进行海外并购，并且崭露头角。我国民营企业的海外并购具有以下四个特点：（1）并购数量少、交易规模小；（2）并购行业相对集中；（3）并购对象集中在发达国家;（4）并购动机主要是获取无形资源。近年来，中国企业的跨国并购活动显得非常活跃。在这些并购中，吉利并购沃尔沃在规模上是首屈一指的。2.1.2 吉利并购沃尔沃的背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，是中国汽

8、车工业50年发展速度最快、成长最好的企业。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团，现在属于中国吉利集团，世界20大汽车公司之一。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。自2008年开始的美国次货危机所引发的全球金融危机，不仅使全球资本市场发生了重大的动荡，由此所引发的需求减弱，也使得世界主要汽车市场的汽车销量均出现了大幅度的下降。中国汽车工业经过50多年的发展，基本建立起了比较完整的汽车工业生产体系，我国已成为世界汽车第二大生产国。国际化道路似乎成为了中国汽车企业寻求进一步发展的途径，恰逢金融危机使得在世界范围内出现了进行资源整合的好机遇。2010年3月28日21时，

9、浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署了对沃尔沃汽车公司的股权并购协议，进驻汽车行业不过十年的中国民营企业吉利以18亿美元成功并购了拥有将近90年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权），这是中国跨国并购历史上重要的里程碑。沃尔沃是瑞典最大的轿车公司，即使在金融危机严重的2008年，仍保持了147亿美元（约合IOOO亿元人民币）的销售收入。而吉利集团进入汽车行业不过十余年，总资产只有230亿元人民币，利润不过十几亿，吉利是如何凭借一己之力完成这样庞大的海外并购的呢？2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源吉利并购沃尔沃是杠杆收购的范例，吉利以18亿美元并购

10、沃尔沃100%股权,后续运营资金大约9亿美元。如图2T所示，并购以及后续发展地区，国内的资金来源50%是吉利的自有资金，另外50%来自银行贷款、地方政府资金。吉利与中国进出口银行、中国银行等都签订了贷款协议。被业界惊呼“蛇吞象”的吉利，此次成功并购的主要方式就是杠杆收购，外界融资在其中发挥了重要的作用。图2-1吉利杠杆收购资金来源金融危机使得许多海外资产被低估，通过海外并购，吉利用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道，这是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。吉利并购沃尔沃成为了中国企业成功进行跨国并购具有里程碑意义的事件。但成功并购

11、只是第一步，在众多的杠杆收购案例中，大多数的杠杆收购失败最终都归因于杠杆收购背后所隐藏的巨大的风险。作为一种以小博大的并购方式，在成功并购目标企业后，并购方仍然面临着巨大的运营风险与财务风险。吉利集团同样也面临着巨大的不确定因素，杠杆收购后在经营方面和财务方面存在着不可避免的风险，只有充分认识与分析，采取正确的防范控制措施，才能使这次鼓舞人心的杠杆收购最终取得真正的成功。2.3 吉利并购沃尔沃的原因231福特巨额亏损，卖掉沃尔沃以实现资金迅速回笼1999年，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元并购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。沃尔沃汽车销售额在过去数

12、年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。随着全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。2008年底，福特公司汽车业务债务为258亿美元，减债后仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。2.3.1 沃尔沃有吉利想要得到提升的价值沃尔沃的价值主要在于以下四方面：中高端汽车的生产线及技术能力；百年历史和高端品牌形象；完备的经销商团队；知识产权通行证。吉利，作为一个国内民营草

13、根企业，它希望在今后提升的方面主要这四个方面：国际品牌价值；操控核心技术；从研发到制造再到国际市场渠道等价值链中高端车型及其技术体系能力。由此可见，吉利想要的东西沃尔沃恰好都能提供，这是吉利成功并购的基础。并且从并购的结果可以看到，吉利确实得到了自己想得到的东西：沃尔沃轿车品牌、9个系列产品、3个最新车型平台、2000多个全球经销商、供应商体系、沃尔沃知识产权。2.3.2 吉利欲借沃尔沃实现战略转型从2001年吉利汽车拿到轿车生产资格的“准生证”开始，李书福为吉利定下的口号为“造老百姓买得起的车”，吉利汽车以低价策略与国内市场上的主要竞争对手一一合资车企们实现差异化竞争。吉利在消费者中的形象和

14、口碑就是低端制造的代名词。沃尔沃具有丰富的产品线和高端的品牌形象，在安全性和可靠性方面一直为外界好评。对于现阶段的吉利集团而言，并购沃尔沃是其摆脱低端品牌形象、实施战略转型中的一颗重要棋子一一利用沃尔沃多年沉淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象，来打吉利汽车的“安全牌”，从而实现吉利旗下品牌的重新定位。第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析3.1.1 运营风险1运营资金困境。作为以小博大的并购方式，杠杆收购的并购方往往资本实力比较弱小，而并购目标企业后需要进行产业调整，品牌与生产线建设以及一系列的后续投入都需要大量的营运资金。杠杆收购方资本实力一般与被并购企业悬殊

15、较大，如若没有后续足够的资金支持，在并购成功后的经营风险不可预测。由表3-1可见沃尔沃2007年至2009年的经营出现持续亏损，吉利并购后仍需承担弥补其亏损的职责。从表2中可以看出吉利集团2009年的营业收入不过141.5亿元，净利润仅12.5亿元。表3-1沃尔沃营业利润年份29200827营业利润（亿美元）-6.53-14.65-1.64表3-2吉利集团净利润年份292008营业收入（亿人民币）141.597.2净利润（亿人民币）12.54.3尽管吉利宣称为沃尔沃的后续发展准备了9亿美元的运营资金，但是据估计，并购后仍将要弥补几十亿美元的持续经营资金缺口，才得以完成沃尔沃国产化的进程，这使人不得不担忧吉利激活并购后资金链的可持续性。事实上，对运营资金困境带来的风险，2011年7月在一定程度上得到了印证，吉利集团宣布启动一项10亿元的企业债券融资计划，其中将有3亿元用于补充集团营运所需资金。可见资金链紧张带来的风险对杠杆收购后的吉利是不容忽视的。2 .销售业绩风险。目标企业的未来经营现金流量是企业进行杠杆收购后偿还巨额借款的保障。杠杆收购的对象往往是发展相对成熟稳定的企业，但是其并购后的经营仍然面临着很大的不确定性。无论从宏观环境、自身所处的行业环境还是自身的产品策略的影响来看，吉利杠杆收购后未来的销售业绩仍存在着众多的不确定性。一方面，由于沃尔