【《绩效考核中存在的问题及对策》5800字】.docx

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1、绩效考核中存在的问题及对策目录绩效考核中存在的问题及对策1一、浙江金秋纺织集团有限公司员工绩效考核体系现状分析2（-）公司概况2（二）公司员工绩效考核现状2二、公司员工绩效考核存在的问题4（-）绩效考核的组织管理不到位，考核流于形式4（二）绩效考核指标不平衡4（三）绩效考核操作性差，不科学4三、企业绩效考核问题改进的策略5（-）树立科学的绩效观5（二）提高员工对绩效考核的支持度5（三）绩效考核与薪酬有效联系机制6四、总结7参考文献8【内容摘要】随着市场经济的不断发展，现代企业管理水平的提高，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。企业只有以员

2、工的业绩为导向才能够求得企业的生存和发展，绩效考核在现代人力资源管理中具有重要地位和作用。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。目前大多数企业的考核体系不健全，还停留在原来的考核模式上，这无疑影响企业的发展。员工绩效考核是每一位员工日后升迁及发展的重要依据，当力求客观、公正。员工绩效考核制度，将有助于经营者一目了然地掌握旗下每一位员工的工作绩效。绩效考核的结果与员工的工资收入与晋升提拔、培训再造等利益息息相关，员工对此也格外重视。本文通过对浙江金秋纺织集团有限公司目前绩效考核现状进行深入剖析，找出存在的问题，提出相应改进的应对措施，以更好地实现绩效管理改革。

3、【关键词】人力资源管理；绩效考核；问题对策绩效考核涉及到战略目标体系和其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，是一项系统工程，其核心是提高企业获利能力和增强综合实力，其实质是做到人尽其才，最好地发挥人力资源的作用。绩效考核是一种综合评估员工的制度，用系统的原理、方法来评定和考核员工在工作上的行为和效果，在企业管理者和员工之间进行管理沟通。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、职务的晋升、降级和奖金发放等诸多员工的切身利益，实行绩效考核最终目的是提高员工的工作积极性，在实现企业经营目标的同时，提高员工对企业满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。随着企业对人才的渴求度

4、逐渐增强，企业间人才的竞争愈发激烈，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。但是在现实中，许多企业的绩效考核都没有真正的付诸实施，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。一、浙江金秋纺织集团有限公司员工绩效考核体系现状分析(-)公司概况浙江金秋纺织集团有限公司，创建于1986年，位于亚洲最大的纺织品集散地一一中国轻纺城，系国家工商局核准成立的现代化集团企业。公司现拥有员工1600余人，总资产3.2亿元。公司集纺织生产、国内外贸易、房地产、投资于一

5、体，下辖：浙江金秋纺织有限公司、浙江铭丰置业有限公司、长兴县扬子置业有限公司、绍兴县诗韵纺织绣品有限公司、绍兴金秋投资有限公司，是一家以生产男装衬衫面料为主体，集房地产投资、外贸、电子商务为辅助的规范化企业。作为全国生产优质衬衫面料的主要企业，紧紧围绕打造金秋企业品牌这一核心战略，我公司始终坚持以人为本，科学严谨，共同参与的管理理念；逐步形成了善于学习，勇于创新，追求卓越的企业文化。目前已成为国内外众多一线男装品牌、驰名商标企业的主要供应商，深得客户的信任和支持。(-)公司员工绩效考核现状1 .公司月度绩效考核根据不同的岗位和工作性质，浙江金秋纺织集团有限公司员工考核的三类员工，分别为：类部门

6、经理，基层营销人员和生产人员)。考核内容主要是员工的工作绩效和综合素质，根据不同人力资源管理部门的员工设立评价指标会集中，员工将重点考核其管理能力和领导能力，员工的类别集中在核试验的产品研发能力和创新能力，以班级员工为重点的评估与客户沟通能力和能够销售。在公司占员工考核的员工人数比例最高的过程分为三个步骤：首先是领导的评价，其次是员工的自我评价，最后对评价结果进行重新评估公司的人力资源部，公司将依法支付工资和奖金的员工考核结果，如生产员工每月绩效考核将员工所在团队组长负责完成，并接受检查和各部门负责人批准，由公司人力资源部统计分析员工的业绩，并在同一位置和水平的员工排序，确定员工的工资和奖金。

7、公司的考核指标主要是定性指标，主观随意性太强，比较容易失去客观性，很多时候这种评估是不公平的，或流于形式，不利于对公司人力资源管理绩效评价中的应用发挥作用。2 .公司年度绩效考核以前的评价方法更为简单，公司的部门负责人在今年年底做出书面述职报告，在报告中的工作结果，总结各方面工作的自己存在的不足，并提出相应的预防措施，提高工作效率，最后对明年的计划。生产人员和销售人员通常都要采取绩效工资的方式，所以不需要写一份工作报告或总结，同一职位的年终奖是相同的。作为年度评优评先和发布在个人述职报告或工作总结的基础上，今年向直接领导，领导应根据汇报结果和评价文本的年度报告，并提交给公司人力资源部。通过对当

8、前浙江省万灵符纺织有限公司发展情况分析，公司现有员工绩效考核实践，我们不难看到，浙江金秋纺织集团有限公司呈现出良好的发展势头，在同行业的激烈竞争，人才具有一定的竞争优势。但随着企业的不断发展壮大，浙江金秋纺织集团有限公司没有及时调整员工的绩效考核方法，对定性指标的考核指标，主要的考核方式是评分表和自我总结，评价结果表明，随机性，在人力资源管理系统的核心地位，体现绩效评价。和评估缺乏科学有效的奖惩机制，员工晋升、绩效考核和薪酬管理涉及少，员工看不到自己的努力的前景，缺乏安全感和归属感,热情不高，大多数人都有心理上的“吃大锅饭”态度。近年来，随着中国和国家的宏观调控和指导，促进科学技术的发展，中国

9、经济的快速发展，中国的纺织销售赢得了快速发展的空间和机遇，在面对巨大的发展机遇的同时,也遇到了迫切需要改革的“瓶颈”。发展公司的重点是要适应公司发展形势的需要，重新构建一套新的绩效评价体系，对浙江湾的灵符纺织有限公司的发展，公司。不得不承认的是，浙江金秋纺织集团有限公司在员工绩效评价中也做出了很多的努力和探索，特别是在评估公司摸索出了一套比较完整的管理体系，在一定程度上提高了公司的人力资源管理工作效率的积极作用。但我们为上述，浙江省领富纺织有限公司员工绩效考核体系存在一些问题，迫切需要改善。二、公司员工绩效考核存在的问题(-)绩效考核的组织管理不到位，考核流于形式通过访谈了解公司虽然领导小组建

10、立绩效评估，但评估领导小组的职责是确定目标和各部门工作的年度审计，并对绩效考核的日常工作几乎是人力资源部门的“独角戏其他部门不参与绩效目标确定的只是被动的按照人力资源部的要求提供相关信息，如二次分配的结果，并没有基于数据结果的支持，大多是与完成应付的心态，在平等主义象征的形式退出一个沙漠，导致公司业绩评价流于形式。(-)绩效考核指标不平衡1 .考核主要针对业绩，欠缺能力、态度评价员工在制定自己的业绩指标时，正是根据自己的岗位、工作的实际内容，实施过程是按照既定的内容执行。考核评价主要是对员工的绩效考核，缺乏对员工日常行为的态度和能力的评价，具体的缺陷包括：能力和态度的考核，既没有相应的指标，也

11、没有相应的规定，忽略员工的基本素养和内在潜力。虽然绩效在很大程度上反映了员工的工作态度和工作能力，但对于管理和协调、团队合作等全方位的综合素质，由于没有业绩考核的记录，在选拔、任用、考核上没有依据，导致员工晋升、岗位调整往往出现在考核结果和实际推广对象不相匹配的情况。2 .考核指标设定随意性大通过问卷调查，现有的考核指标不能很好的衡量员工的绩效。对现有指标的分析，现在部分指标考核按其上级的目标设置，部分考核是根据实际工作情况设置的，设置在随机，无规范可以支持的信息为基础。与各部门指数不同，部分部门有量化指标，考核评价比较客观；且缺乏定量指标的部门、模糊评价指标、弹性较大的评价过程，各部门之间的

12、考核指标缺乏统一性。止匕外，销售人员只有单一的评价指标，其直接后果往往表现为销售人员只注重比尔,盲目承诺客户不考虑实际的利益以及公司的长远发展，往往造成客户不满的企业后续服务，导致不必要的客户投诉纠纷。(三)绩效考核操作性差，不科学对于员工年度考核，只有在考核和直接主管之间进行考核，先进行自我评估评估，其次是直接上级评分，并通过面试确认考核结果。以这种方式，评估作为员工直接主管的一部分，个人的偏见和偏好等主观因素，在很大程度上影响评估的结果；同时，不同的直接上级评分标准不，如最好的标准可能会出现，也可能发生，统一的评估标准和规模不足会影响员工的排名在不同部门的整体绩效评价。三、企业绩效考核问题

13、改进的策略(-)树立科学的绩效观1 .适度推行改革，分流部分冗员从长期发展的角度来看，企业必须进行的三大系统，通过改革劳动、人事和收入分配制度改革，建立人才的进入和退出、干部竞聘、收入取决于现代的人力资源管理系统的贡献，而三项制度改革不能一蹴而就改革涉及的稳定性和对工人的改革应该慎重为止。因此，有人建议，在这一阶段，公司首先对老龄化，无法适应的立场，其中的员工制定更有利的分流政策，积极寻求重组资金转移，和企业自我分配的一部分资金，作为员工分流补偿。在此基础上，将进行改革的三个制度的宣传思想，合理、合理的引导部分，对离职员工的适应性不强的公司白愿离职。2 .积极协调上级，引进部分人才对分流部分的

14、多余人员，公司会出现职位空缺，然后提出招聘需求和市场招聘的人才，并根据公司的现状，为了留住人才的引进，对学历的要求不应该太高，而户籍作为当地公司的一部分，这部分员工进入公司，在一定程度上会对陈旧观念形成影响，给注入新的思路，有利于公司绩效考核的实施。3 .中层干部是公司的骨干力量在以大面积取代、分期，派遣公司中层干部到高校进行在职教育或是缺乏专项培训1通过培训，提高存量的一些关键成员的现代思想认识和绩效管理水平的从业人员，为实施绩效考核建立基本技能。(-)提高员工对绩效考核的支持度完善公司的绩效考核体系，明确各级公司在绩效考核工作中的职责是至关重要的，公司虽然建立了绩效考核领导小组，并确定人力

15、资源部作为绩效考核部和其他部门作为参与部门的职责，但职责不明确，所以作为绩效考核体系的完善的第一步是理顺管理结构，明确职责，完善组织和职责:绩效评价领导小组是领导机构进行绩效考核，成员由公司高管组成，主要职责是：负责审核公司的绩效考核管理体系及其流程；确定公司的整体绩效目标和监督绩效考核实施；负责员工绩效评价结果的综合评价；负责员工考核申诉的最终处置。人力资源部是牵头部门的绩效考核，主要职责是：起草和修改公司绩效考核管理体系和相关工具、形式；收集内部考核工作的反馈，并进行分类、汇总和分析；培训指导和考核工作，协助制定岗位考核标准和目标值；考核评价过程的监督检查部门；考核组织评价数据的收集、统计

16、和分析；结果定期达到各部门、各部门、各部门、各部门的绩效该部门的绩效考核工作的实施，主要职责是：负责协助部门绩效目标、绩效指标和标准；负责评价工作的整体实施和监督管理；提供公司绩效负责部门的绩效反馈和沟通，并负责部门绩效的改进。（三）绩效考核与薪酬有效联系机制充分运用激励理论，建立多元化的激励约束制度，加大对绩效考核的激励。一方面,需要理论和激励理论的层次，马斯洛，绩效考核结果的广泛使用，增加工人的工资，绩效工资的比例，并制定相关政策和工作人员将评估成果推广、外出培训的机会，让职工感到与个人绩效考核的密切关系的理解，通过性能好，能得到更丰富的物质生活条件；得到了提升和先进的识别，得到更多的尊重；获得更多的培训机会和职业发展路径宽，进一步实现自我价值，充分调动热情。另一方面，通过股权理论的启发，公司可以采用灵活多样的方式，如绩