XX住宅小区工程项目XX电气设备施工组织方案（2023年）.docx

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1、XX住宅小区工程项目XX电气设备施工组织方案一、本司在公司内部成立由集团副总牵头的项目组，在技术交底文件确认及合同签署后，即开始启动，对内管理上，对生产设备，及材料，库存保持不间断的检查及更新，对外上派遣一项目主管进驻现场，及时掌握现场业主方，监理方，设备安装方，总包方等各项要求，以便及时掌握现场进度和保证生产任务的落实提供符合本程计划开竣工时间要求的工期计划及相关保证措施；施工进度计划中需包含样板计划：样板部位的选择、完成时间、点评时间，样板点评需要贵司公司层面负责人参与（如质量部门、品质保障部的领导参加）；项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。施工项目实施阶段的进度控制的“

2、标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。施工进度计划的关键之一是计划形式的选择及调整，以确保合同工期的完成。（附：工期进度计划表）二、施工进度计划及实施1、项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬施工进度计划实现。2、年、季、月、旬施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。3、在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：A跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。B在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干

3、扰因素的排除情况。C执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延工程竣工的承诺。D跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。E落实控制进度措施应具体到人、目标、任务、检查方法和考核办法。F处理进度索赔。4.在进度控制中应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：A当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。B由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源三、施工进度计划的检查与调整1、对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。2、施工进度计划检查应采取日检或定期检查的

4、方式进行，应检查下列内容：A检查期内实际完成和累计完成工程量。B实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。C窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。D进度偏差情况。E进度管理情况。F影响进度的特殊原因及分析。3、实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：A进度执行情况的综合描述。B实施施工进度图。C工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。D进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。E解决问题的措施。F计划调整意见。4、施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：A施工内容。B工程量。C起止时间。D持续时间。E工作关系。F资

5、源供应。5、调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后施工进度计划。6、在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料：A施工进度计划。B施工进度计划执行的实际记录。C施工进度计划检查结果。D施工进度计划的调整资料。7、施工进度控制总结应包括下列内容：A合同工期目标及计划工期目标完成情况。B施工进度控制经验。C施工进度控制中存在的问题及分析。D科学的施工进度计划方法的应用情况。E施工进度控制的改进意见。四、施工进度保证措施（一）组织管理措施公司高度重视本工程，派精干的管理人员组成项目管理班子，制定出合理完善可行的施工进度计划，项目部通过进度计划下发各

6、施工班组具体实施，使大家能够为一个目标分工协作，圆满完成施工任务。由项目经理协调项目各部门之间的关系，加强生产组织力度，对材料供应，部门配合、施工从总体上控制，以保证质量及工期。项目部派专人专门负责制定施工进度计划并负责检查、协调、控制。项目积极定期与建设单位、设计单位、监理单位、交通部门、水电供应部门、政府监管部门和其它有关单位交流看法，改正不足，保证工程施工和谐的外部环境。在控制上，根据总进度计划提出部位、区域的控制计划，然后由项目部召集相关施工班组详细列出必须的工序，每个施工队何时进场，需施工多少天，后续工序如何插入，如何办理移交手续，全部一一列出，最后形成一个独立分区计划，下发各作业班

7、组，使各施工班组责任明确且相互监督，保证施工按进度计划进行。提前做好准备工作，每项工作或区域施工开始前，由工程领导小组召集相关职能部门和专业施工班组开碰头会，解决技术问题、工序交接、物资准备、机械调配、其它作业条件等问题，不打无准备之仗，使工程顺利进行。进度计划层层控制，专人把关，根据总进度计划，制定阶段计划、周计划，项目副经理要把计划落实到具体责任人，总计划的责任人是项目经理，周计划责任人是项目副经理，周计划责任人是各施工作业班组负责人,工人保证完成当日的工程量。以工程总体进度计划为准，根据实际工程量，按照饱满的工作量编制周计划；现场实行动态平衡管理，及时解决周计划中出现的人、财、物等矛盾；

8、编制小组的施工作业计划，做到日布置日检查，及时安排调度。在执行进度计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因级对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。（二）技术保证措施现场技术负责人和各专业工长要充分了解和掌握设计文件，与设计单位保持密切联系，及时解决设计文件出现的各项技术问题，保证设计文件的正确和施工的连续性。在施工中，抓住分项工程关键工序的施工，是保证计划实施的关键，为此，我们在施工中，将编制关键工序施工进度计划，合理计划穿插作业。（三）资金保证措施充足的资金是本工程得以顺利完成的保障，为此公司将

9、把本工程作为重点工程予以大力支持。配备专职会计师为本工程管理资金，从各个渠道、各个环节保证资金的需求。确保本工程资金专款专用，合理使用项目资金，使每一笔资金都最大限度地发挥作用。在与建设单位协商前提下，按时编制进度报表，以便工程进度款及时到位，确保工程顺利进行。（四）材料供应保证措施1、材料采购及运输方面由公司材设部经理亲自负责，保证本工程材料的供应周期，为工期的实施提供保证。2、材料运输指定供应厂商使用厂家专用车队，并配备现代通讯设备，以便随时监控运输途中的情况，对不可预见因素能随时作出处理。3、项目内业技术部门，后补埋件施工前1O天、型材（龙骨）制安前2O天、玻璃安装前25天提出详尽材料需

10、用计划，为工程施工作好准备。4、工程正式开工前15天作好材料甲方认质认价工作，以便公司材设部、项目材料人员根据封样材料与材料供应厂家洽谈材料供应具体事宜，保证工程材料需要。针对设计变更，及时提出因变更而需要的材料供应计划。（五）机械设备保证措施为保证本工程工期的实施，公司将按项目机械设备需用计划为项目部配备充足、合理的机械设备，保证设备完好率100%。（六）人员保证措施选派具有丰富经验的一级项目经理胡争平同志，负责现场的组织、协调及技术安全工作，项目经理长驻现场，随时检查、指导施工，现场设项目副经理、技术负责人、内业技术人员、专业技术工长、安全员、质量员，保证现场技术安全，质量（优良）满足业主

11、要求。公司选派最优秀的施工人员组成施工作业班组，按不同作业面同时或交叉施工，并加强施工班组内部管理，与土建单位协调配合，防止窝工，保证按期完工。（七）现场实行工作联系单制度。项目出现的外部问题，如资金拨付、材料封样、工程细节修改、材料代换等以书面工作联系单的方式，送交建设单位、监理单位、设计单位等有关单位、部门，请求按时解决，以保证本工程顺利按进度计划实施。（八）工作会议制度1、每月第一周的周一召开计划工作实施会议，每月25日召开月计划完成检查情况会议，每周一召开周计划工作实施会议，每周五召开计划完成检查会议，由项目经理主持会议。2、项目经理部根据施工总计划排定专业施工计划，并在此基础上排定月

12、度施工作业计划，每周五上报并讨论制定下周施工作业计划。主办工长将周作业计划分解，制定下一个工作日作业计划，项目经理根据优先作业原则和避免交叉作业原则审核后批准，于每日工作例会宣布。3、每日下午5时例会是项目经理部实施施工计划管理主要手段。为确保提高现场总体协调水平和实施作业计划的严肃性，以下人员必须参加会议：主办工长、工长、质安员、材料员、项目经理、技术负责人、班组现场管理责任人，每次会议一定内容做书面记录，与会人员签字认可，并下发至有关部门依照执行，资料存档，会议主要内容如下：(1)各责任工程汇报当日计划实施情况级出现的问题。(2)项目领导人对当当日情况进行裁决和确定处理措施，并发布必要的指

13、示。(3)与会人员讨论制定第二天施工计划和实施措施。(九)工期奖惩制度为确保本工程按照计划工期保质保量地顺利施工，公司在落实一系列管理措施的同时，制定奖惩措施，以鞭挞后进，鼓励先进，运用经济杠杆来调动生产工人的积极性。制定工序工期奖惩措施，对一些直接影响到下道工序开工和总工期的关键工序，项目经理部根据总进度计划在向各施工班组下达作业计划的时,进一步明确责任人和完成时间，对提前或推迟完成的原因进行分析，在本工程中所有工序的奖惩均以日历天计算，奖惩额度将根据合同制定。为控制各区域或某一阶段工期，项目经理部将计划层层分解，组织各施工作业班组之间开展各种形式的劳动竞赛，对提前完成施工任务的给予奖励，对滞后的要给予处罚，以劳动竞赛形式促进计划的完成。样板计划：样板部位的选择、完成时间、点评时间，样板点评需要贵司公司层面负责人参与。序号样板计划部位的选择完成时间点评时间负责人备注1样板间户箱7-10天2-3天财务负责人X2销售负责人X3技术负责人X4生产负责人X