新常态下银行业创新服务新模式调查研究报告.docx

《新常态下银行业创新服务新模式调查研究报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新常态下银行业创新服务新模式调查研究报告.docx（9页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、新常态下银行业创新服务新模式的实践与对策通过构建大资管战路框架、借助财富管理业务发展特定客户群体、推动资产标准化、证券化以加速信货结构优化和缓释风险资本，同时依托核心优势和跨界融合打造主动资产管理能力,是城商行在经济新常态风口下起飞转型的关键所在。城商行作为银行理财业务中的生力军，在利率市场化、金融脱媒加速的趋势下，中小型银行特别是经营区域、行业受限的地方性城商行，“存款立行、贷款兴行”的传统战略思路难以为继，必须逐步由“资产持有型”向“资产交易型”银行转变。在这种背景下，表外业务特别是资产管理规模扩展和创新冲破将成为城商行在大资管形势下突围的不二法宝。可以说，通过构建大资管战略框架、借助财富

2、管理业务发展特定客户群体、推动资产标准化、证券化以加速信货结构优化和缓释风险资本，同时依托核心优势和跨界融合打造主动资产管理能力，是城商行在经济新常态风口下起飞转型的关键所在。1 .构建资产管理型银行业务模式20世纪90年代以来，随着高净值人群的增长和综合财富管理需要的提升，对传统商业银行创新资产管理业务提出了更高要求。在利率市场化、金融脱媒和资本管制不断推进的趋势下，传统银行特别是城商行面临着资本充足率和资本收益率的双重压力。那么，如何在满足当地客户日益增长的多样化、个性化财富管理需求的同时，优化现有过度集中化的表内信贷资产结构，实现表内外业务规模和盈利能力的可持续发展?在大资管时代下，财富

3、管理、资产管理、投资银行三位一体的投银模式值得借鉴。城商行正处于以经营传统存贷汇业务为主的间接融资模式向以金融市场为主导的直接融资体系转型的关键时期。20世纪80年代，美国、欧洲利率市场化完成初期的经验表明，由于缺乏在金融市场中盘活存量资产和资管业务中收创利的能力，大量未能成功实现上述转型的中小型银行最终难逃被市场淘汰的结局。受限于资本金匮乏、经营区域集中化和品牌认知度低等劣势，依赖传统的信贷资产持有型模式，城商行往往难以在短期内实现信贷结构的调整和优化。在当前存贷息差不断收窄的趋势下，城商行更是面临着盈利能力快速下滑的风险。因此，发展资产管理型的银行业务模式，已成为城商行脱离利率政策性保护环

4、境下突围的关键战略。财富管理、资产管理和投资银行三位一体和跨界融合，是资产管理型银行业务模式的核心所在。财富管理面向高净值、私人银行客户的资金端，城商行可通过提供理财销售、代理销售和财务顾问服务，为高端客户提供一对一的理财规划服务;投资银行则对接传统信贷和资本市场，面向基础投资工具和信贷资产，通过将传统信贷资产组合打包、分层设计、交易对冲和承销做市来满足客户融资需求，进而向资产管理提供标准化、证券化资产组合;资产管理是连接财富管理资金端和投资银行资产端的桥梁，通过动态管理、组合投资和分散风险等资产管理技术，实现对投资客户财产配置和融资客户资金需求的收益性、流动性及安全性的匹配。在大资管背景下，

5、资产管理对接资金端与资产端的通道已远远不局限于银行自身，保险资管、信托公司、券商资管和公募基金、私募、互联网金融在内的所有金融市场参与者均能形成合作关系。这就要求城商行充分发挥自身植根于区域性客户而形成的信息透明度高、定价合理和机制灵活等优势，同时利用非银金融机构的监管特性和投研优势进行跨界融合，实现经营战略从获取息差到中收创利的重要转型。互联网金融对城商行资产管理战略形成有益补充。2013年6月，在银行间市场“钱荒”再度来临之际，首个依托货币基金的互联网金融产品一一余额宝横空出世，让商业银行理财产品销售的市场份额饱受冲击。从资产管理战略框架分析，目前互联网金融的创新，更大程度上是对财富管理销

6、售渠道即资金端的变革。与传统资管业务追求为上游融资端客户提供资金获取收益的“产品优先”的商业理念不同，互联网金融在网络竞争环境下发展出了对追下游投资端客户极致体验的“客户至上”的价值观。借助互联网金融平台在网络运营成本低廉、服务不受时间空间制约的优势，城商行可以突破自身在经营区域方面的限制，在通过传统渠道发展高端理财客户的同时，使业务触角下沉至更为广泛的普通客户，提高从私人理财到普惠金融的覆盖面，从而寻找并确立自身的细分市场优势。2 .借助跨界融合打造资管核心能力纵观资管行业的重要变革，以传统银行为代表的间接金融体系和以金融市场为代表的直接融资体系深度融合密不可分，这也推动了大类资产配置中风险

7、收益错配的再平衡进程。从中国资管行业的长期发展路径来看，为实现银行理财业务的可持续健康发展，城商行资管业务转型的唯一出路是“回归本源，跨界融合”。城商行亟待打破金融抑制环境下的资产配置需求与金融资产供给错配，回归资管业务“受托理财”本源。一方面，在国家调控房地产、地方政府融资平台的金融政策背景下，资管业务的资产端、资金端长期处于金融抑制和资本错配困扰之中。相较于全国性银行，为维系与当地政府的关系，城商行信贷资产中投向城投平台的占比较高，资源配给更易受到金融调控、监管套利影响，呈现隐性信用风险、息差收益双高的特点。另一方面，受限于当地区域经济发展水平和市场定位，城商行理财客户普遍投资能力不强，风

8、险承受能力偏弱，风险偏好难以与资产供给匹配，使城商行传统资管业务难以打破刚性兑付，实现理财业务与银行经营风险隔离。然而，近年来监管当局正在逐步引导资管业务从法律信托地位、组织架构、公司治理、风险管理等方面重归受托理财本源。特别是“资管新规”力求从根本上解决理财业务中银行的“隐性担保”和“刚性兑付”问题，推动理财业务向资产管理业务转型。在监管政策的有力引导下，银行理财产品从预期收益型向开放式净值型的转化升级正在不断提速。因此，大中型城商行资管业务应以“去杠杆、去通道、去链条”为目标，缩短理财资金间接投资环节，降低项目融资产品好的期限错配，有序分批推出净值型理财产品，并将“拆分理财业务成为风险实质

9、性隔离的独立资管子公司”作为资管业务转型的中长期目标;中小型城商行则可根据自身条件设立银行理财管理集合及理财直接融资工具，实现理财资金与企业真实融资项目的直接对接，在帮助资产端企业降低融资成本的同时，满足理财客户投资配置需求。在立足自身核心优势基础上积极开展跨界合作，实现资管业务优势互补。较之于城商行，券商、基金在监管政策环境、高端客户群体、投资研究实力方面均有较大优势，因此在权益类理财产品研发、设计和包装能力上更胜一，而依托当地社区关系深厚、网点销售渠道较多、储蓄及结算客户沉淀的长处，城商行在研发信贷、债券和类信贷产品等固定收益资产的理财产品方面具有先天优势。因此，城商行应充分利用自身网点优

10、势和银行品牌优势，全面推进与其他金融机构开展从理财产品研发，设计到销售全流程的合作，在实现动态管理、组合投资分散风险的同时，丰富并推广资管业务产品。首先，在客户投资理财需求不断升级的趋势下，大中型城商行应加强资产管理从被动型持有到期向主动投资管理转化，充分借助其他大资管机地构在股票基金、保险及另类投资等大类资产配置能力，及时捕捉市场化投资机会，灵活调整投资组合;其次，只能习要实现预期收益类理财产品向净值型理财产品转化，大中型城商行除需进行主动型投资管理，还应加强对产品存续期间流动性风险、市场风险的动态监控，在通过加强机构间交流提升市场流动性水平预测敏感性的同时，利用券商、基金和期货公司等机构在

11、金融工程组合投资、风险对冲方面的优势，借助结构化衍生工具对投资组合进行风险转移、分散和对冲;最后，城商行可在做好固定类收益理财的基础上，开展诸如代销或推介公募基金、信托产品、保险产品及券商理财计划等业务。在此基础上，应根据对客户财务分析和资产配置需求，为客户提供权益类产品和固定类产品的一站式”综合配置方案，真正实现银行理财向代客资产管理的转型。3 .搭建和完善以客户为中心的财富管理服务体系随着财富管理业务多元化、定制化、综合化发展，城商行资产管理业务正从“以产品为中心”的卖方思维导向“以客户为中心”的买方思维导向向转变。要真正做到“以客户为中心”，城商行仍需从运营模式、服务体系、市场定位和激励

12、机制等方面修炼内功。建立专业化的财富管理中心。财富管理中心的运营模式既可采取在总行业务指导下的分支行业务拓展模式，亦可通过在总行零售业务部直接下设财富中心，实现总行对财富管理业务的日常运营和绩效考核的直接管理。城商行可视业务规模、组织架构和营销能力的不同，采取对应的运营模式。对于业务规模较小、组织架构扁平化、营销人员缺乏的中小型城商行，可依托分支行现有销售渠道开财富管理，或成为能够节约人员配置、提供便利基础服务的较佳选择对于具备一定客户规模、组织层级相对复杂、营销能力较强的大型城商行，通过总行直接对高端理财客户进行销售管理，可以提供更为专业化、定制化和及时便利的理财服务。资产管理年艮行的业务蟆

13、京建立一站式的综合化理财服务体系。为实现客户财富价值增值，城商行财富中心至少应提供资金结算，财富管理和咨询增值服务;此外，财富管理应从客户个人投资业务需求，逐步涵盖其家族财富传承、子女教育保险计划、消费收藏、税务策划和养老需求等，满足客户对规避人身和财务风险的需求。因此，专业化的理财团队和灵活的产品创新不可或缺。如建设银行私人银行为个人资产600万元以上的高净值客户提供“1+1+1+N服务模式，即由1名客户经理、1名财富顾问、1名客户经理助理及专家团队共同为单一客户提供全方位服务。通过提供具有针对性综合型理财产品，城商行可逐步从当前单纯依赖发行高收益理财吸引客户的价格竞争困境中寻求解决之道。明

14、断服务客户群体的细分市场定位。受限于城商行经营区域的客户人口结构、资产状况和投资意愿，城商行需因地制宜开发理财客户群体。对于在经济发达地区的大中型城商行，可针对自身品牌、服务及专业优势为中高端财富客户提供专业化服务。如上海银行私人银行客户定位为综合资产达800万元人民币的高端客户，甚至高于中国银行私人银行等值100万美元的起点门槛。对于偏远地区的小型城商行，则需结合当地产业特色提供理财服务。此外，随着2013年底银监会发布关于中小银行设立社区支行小微支行的通知，标志着酝酿已久的国内社区银行业务正式启航。对于具备条件的中小型银行，可以通过开设人力成本、网点租金、运营成本相对低廉的社区银行业务，并

15、借助远程开卡、签约等功能为周边社区特定客户提供便利的、点对点上门的理财及咨询服务。建立和优化财富管理的激励考核机制。鉴于城商行考核体系尚未健全，财富管理业务的考核大都停留在理财业务规模上，加之客户分户、考核双算等尚未能精确识别，存在着考核与业绩脱节、激励与考核脱节等诸多问题。缺乏有效的激励考核机制将使城商行财富管理服务水平大打折扣，财富管理中心沦为供客户休憩的贵宾室。由此，城商行在财富管理考核指标上应设立对重点客户数、产品交叉销售渗透率和理财中收贡献率等综合评价指标进行考核，同时，强化客户服务反馈对理财经理绩效工资、岗位评级的激励与约束。城商行可探索建立专业化的财富管理中心。财富管理中心的运营模式既可采取在总行业务指导下的分支行业务拓展模式，亦可通过在总行零售业务部直接下设财富中心，实现总行对财富管理业务的日常运营和绩效考核的直接管理。