集团公司绩效考核管理案例研究.docx

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1、集团公司绩效考核管理案例研究*集团十分重视绩效考核工作，集团公司建立之初就制定了集团公司绩效考核办法，把绩效考核作为集团公司加强对子企业管理的“指挥棒”，经过*多年绩效考核的实践，建立了集团公司对子企业绩效考核体系，促进了集团公司整体快速发展，经济效益屡创新高，绩效考核取得了良好效果。但面对建设世界一流企业的高质量发展要求，绩效考核管理工作也出现新要求和新挑战，本文对此进行了研究。一、绩效管理的现状（一）绩效考核的总体要求* .绩效考核管理遵循的原则绩效考核管理主要遵循四个原则，分别是目标管理、分类考核、过程管理和精准激励。* .绩效考核管理工作的导向做好绩效考核管理工作，需要坚持和突出发展质

2、量、战略导向，突出创新发展、管理效能和问责机制。* .绩效考核管理的组Z体系集团公司成立绩效管理委员会，负责集团公司绩效管理的领导及决策工作，集团公司党委书记、董事长任主任，集团公司总经理、总会计师任副主任，其他领导人员任委员。绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责企业绩效管理的组Z实施工作，绩效管理办公室挂靠在集团人力资源部，相关职能部门为办公室成员。集团公司分管领导业务办公会负责对绩效管理各环节的管理，包含对各分管业务所对应的考核指标进行核定、跟踪、监控、反馈等。（二）绩效考核管理的具体做法*集团对子企业的绩效考核分为年度考核和任期考核，企业负责人年度绩效考核以公历年为考核期，任期绩效考核

3、以三年为考核期。根据各企业的战略定位、发展目标和功能类型，结合企业实际，对不同类别的企业，突出不同考核重点，合理设置绩效考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核，集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。* .绩效考核的企业分类集团公司把企业分为三类，即公益一类、公益二类、商业一类。其中，公益一类细分为创新引领类和行业服务类；公益二类的企业主要承担重大专项任务，其主营业务关系集团公司战略发展的重要产业板块和关键领域;商业一类企业处于充分竞争行业和领域，细分为竞争发展类和结构调整类。* .绩效考核指标的设定根据国资委下达的经营发展任务，集团公司确定总体目标，并细化分解为各企

4、业的考核指标，分别下达。具体指标构成情况如表所示。* .绩效考核管理的流程绩效考核指标和具体内容原则上可根据每年的年度绩效考核实施细则动态调整。(*)绩效目标设定。绩效管理办公室相关职能部门根据集团公司战略规划、经营计划、国资委下达的考核指标和实际经营环境等因素，经分管领导业务办公会审议，拟订下年度绩效考核计划，提交绩效管理委员会审批。审批通过即由集团公司董事长或者其授权代表同企业主要负责人签订企业年度/任期目标管理责任书。(*)绩效考核评分。考核期末，企业向集团公司绩效管理办公室报送考核相关材料。年度绩效考核评分方法如下：企业年度绩效考核得分=单项权重指标得分*经营难度系数+综合管理指标考核

5、评分+特殊贡献奖励加分单项权重指标得分以基本分为基础，满分为基本分的*%,其中，基本分=指标权重*。若利润总额或经济增加值未达到基本分，则其他指标最高只得基本分，且经营难度系数取*。(*)绩效管理过程监控。考核中，分管领导业务办公会对目标管理责任书执行情况实施动态监控，定期开展绩效跟踪和阶段性评估。与此同时建立重大事项响应机制，企业发生重大事项时绩效计划应相应调整。.绩效考核管理的结果应用与考核监督年度绩效考核和任期绩效考核等级分为a、b、c、d四个级别。a级企业原则上不超过企业总数的*虹集团公司依据年度和任期绩效考核结果对企业负责人实施奖惩。绩效考核结果作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要

6、依据。年度绩效考核结果作为调整企业评优推优、干部培养培训的参考。企业对绩效考核材料数据的真实性承担责任。如出现虚报、瞒报行为的，扣减考核分数或者降档处理；情节严重的，同时对企业负责人给予纪律处分。（三）绩效考核取得的成效实践证明，*集团全员业绩考核机制取得了非常好的成效。第一，充分调动了各级人员工作积极性。通过覆盖全员的业绩考核机制，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，消除考核死角，有效调动了企业各级人员工作积极性。第二，深化了内部制度改革。有效促进了企业深化干部管理、薪酬管理、聘用管理等内部制度改革。第三，构建了长期发展保障机制。将科技发展、质量安全等保证企业长期发展的工作，纳

7、入企业业绩考核和激励约束机制，避免了企业负责人因追逐短期经济效益而忽略企业长期发展工作的问题。第四，促进了经济效益的提升。全员业绩考核机制建立后，企业经济效益连年稳步增长，有力促进了企业经济效益发展。从*集团业绩考核实践中，可以得到如下几点启示：第一，将全员业绩考核提升到支持企业战略发展的高度是做好全员业绩考核工作的关键；第二，集团总部在把握主要考核政策的基础上，充分授权各级单位负责制定考核制度及考核指标，充分调动各级企业工作积极性是做好全员业绩考核工作重要保障；第三，集团公司总部应采取有效手段与适当方式，承担将各企业不同侧重点的业绩考核机制整合责任，是做好全员业绩考核体系管理工作的核心；第四

8、，做好上中下（国资委、集团公司、下属企业等）业绩考核的衔接至关重要。二、*集团绩效管理存在的问题（一）管理层面*.考核系统改进缺乏基层主动性从绩效考核体系的实施情况来看，基层部门仍可能存在重视程度不够的问题。管理层直接参与具体方案和工作落实少，间接影响了下级部门的投入程度。对于分公司及部门管理人员来说，最重要的就是自己所在部门的绩效考评情况。对上，他们会因为追求个体的绩效而忽略总公司整体的战略目标；对下，他们会因为追求整体的绩效而忽略员工的个人发展。也就是说，尽管从总公司层面来说，绩效考核体系已经搭建得很全面了，但是下放至分公司及各个部门，管理层普遍只关注与自己绩效考核相关的指标，并没有认识到

9、要进行全方位的考核从而改善今后的经营管理。*.上游能源市场不稳定，业绩预算压力大。全面管理预算设立的成功前提之一是分公司和部门上报的预算值准确性较高，如此才能实现预算的真正意义，保障业绩考核体系的真实、有效。*集团的绩效管理体系虽然一定程度上保证了预算上报值的准确程度，但分公司和相关部门可能基于成本预算前景的不确定性而隐藏业绩，进而保证在未来成本趋势上行时仍能得到较为合适的奖励。部门领导和员工对行业发展的不自信增强了实现预算业绩的压力，针对这一问题，*集团可以尝试引入相对业绩评价的方法来保障员工利益。*.绩效评价的反馈作用有待提升绩效管理中普遍存在重结果、轻反馈的现象，考核结果与被考核部门、员

10、工沟通反馈不够，缺乏必要的绩效辅导和反馈环节，没能充分发挥以考核促进绩效提升的作用。*集团把绩效评价结果作为确定资源配置和内部奖惩的依据，使得绩效评价的结果控制作用得到了足够重视，但通过评价来提高运营效率和解决问题的过程控制作用未得到充分体现。评价结果对改善经营管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性约束，也缺乏考核主体对改善经营管理的主动性举措，限制了绩效评价发现问题、解决问题、完善措施的作用。（二）系统层面*.指标设置不够全面，缺乏过程导向性指标*集团目前的绩效考核体系在整个指标体系的设计上过于偏重财务指标，忽视了非财务指标的作用。不仅如此，指标逐层分解，也使得其与战略转化相互脱节。分解到各级机

11、构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，以完成短期业绩为要务。这样既不利于整体战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。*.部门协同发展不到位，沟通效率有待加强不同部门有着不同的功能和职责，同时彼此更是相互支撑、共同发展的。部门之间的沟通和协调融洽与否，直接影响企业的运转效率和经营结果。*集团规模巨大部门众多，若想提升公司的整体业绩，不能以单个部门作为发展主体，而是

12、需要多个部门共同协作，这意味着对于*集团来说，部门之间的协调以及沟通效率的提升十分重要。目前，*集团的kpi考核对于部门之间协调水平的衡量仍有待加强，公司应从根本上考虑和解决部门之间的沟通和协调问题，以此保障公司的整体发展。*kpi考核的激励过于间接*集团在考核部门和组Z的业绩时采用了kpi的考核方法,根据工作重点和部门特点对指标进行设计，并对各分公司和部门的指标值进行打分来实现对部门和员工的评优、评先,此部分与公司员工的薪资水平并无直接的联系；在评价员工的业绩绩效并决定员工薪酬时采用的则是增量收益分享计划，实现结果导向的利益分配。也就是说，kpi与增量收益计划各司其职，负责不同的绩效考核内容

13、。然而，kpi与增量收益计划的脱节使得*集团的绩效考核体系显得过于复杂，kpi考核对于分公司、部门以及员工的激励也过于间接。因而，kpi考核与增量收益分享计划之间能否融合以及如何融合成为*集团目前面临的问题之一。三、绩效管理优化的建议（一）管理层面*.加强绩效考核结果的应用。要改进评价结果的反馈与沟通，强化绩效评价的过程管理作用。将评价结果反馈给被考评单位，并对其改善经营管理提出硬性约束，而不仅是自律性分析。一方面，要定期开展绩效考评汇报会，报告近段时期绩效成果的同比、环比情况，加强各层级人员对绩效的重视程度。除了结果，更要在汇报中明确各项指标波动的原因，奖惩责任要具体到各机构、各部门、各员工

14、。另一方面，要针对绩效考评结果制定改进措施以及下一期的绩效目标，加大监督整改力度，提升绩效管理水平，积极促进各层级、各维度绩效的提升。*.提升思想认识，推进全员参与绩效管理涉及每个员工的切身利益，需要通过多种途径进行政策宣讲和推广应用，准确传导绩效管理的要求，引导员工充分认识系统在经营、业务和流程等方面的变革，深入理解系统对于完善分工协作价值创造模式和互利共赢的利益分配机制，进一步提升和强化核心竞争力的重要作用，从而统一思想、更新观念，积极支持和参与系统的推广和应用。同时，要以多种形式开展绩效管理体系学习培训和应用演示活动，使各级管理层和广大员工更好地掌握系统功能和操作，通过推广应用系统，将价

15、值创造、精细管理等管理会计的理念根植于心，并外化于产品竞争、服务创新、战略制定的实践中。*.改善绩效沟通与反馈。绩效沟通与反馈应当贯穿于绩效管理的全过程中，是绩效管理极为重要的一个环节，有效的绩效沟通和反馈能够使绩效管理落于实处，而不是仅流于形式应付了事。同时，不断沟通和反馈能够为绩效管理的进一步优化提供最为重要和基础的依据与意见。因此，*集团的绩效管理体系应当对绩效反馈环节加以格外的重视，以切实地优化和不断完善当前的绩效管理体系。（二）系统层面* .绩效指标覆盖面扩大，完善评价指标体系库绩效管理最终是为了更好地达到企业战略目的，而绩效管理的指标则应当在战略目标与管理控制要求的范围内越全面越好

16、，这种全面并不是指标种类数量的增多，而是通过增大各个指标以及各个指标结合所能覆盖的总绩效管理范围来实现的。因此*集团在设置指标时应当结合公司总部的总体战略发展思路与方向，同时根据行业发展特点与竞争环境，设置与这些高度相关的指标，并通过指标相结合或分解（类似杜邦分析法的原理），使指标尽可能覆盖每一个考核要点。此外，还需要对目前众多的考评指标进行精简，一方面要对指标进行分类，并对各类别下的指标设置层级，突出重点指标，明确辅助指标；另一方面可以设置备用指标库，存放不常用的指标和各分支机构根据自身情况补充的指标。在充分考虑后可以删除掉一些重复考核的指标，简化整个指标体系。在此基础上，进一步核查各个指标的含义是否明晰，能否清楚表明考核内容，对部分会引发歧义的指标进行重新定义。最终，要能切实增强指标的实用性和可理解性。* .引入相对业绩评价* 集团一直在市场中努力寻求创新机会和发展方向，无论是