国企绩效考核管理工作中的问题改进步骤与方法(参考）.docx

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1、国企绩效考核管理工作中的问题改进步骤与方法（参考）目前国有企业绩效考核管理工作存在的主要问题绩效考核标准模糊，指标设置不合理一是考核内容设计上,定性多定量少，对日常业务工作考核重数量不重质里O二是考核标准设计不够合理,细化不足和过于细化问题并存，并且在制定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。三是各业务线条的考评指标没有统一的设计标准和管理办法,要么拍脑袋定指标，要么指标的设立简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。绩效考核缺乏过程管理与沟通管理有些企业年初制定的指标与日常工作脱节严重，考核对日常工作指

2、导意义不够。各级管理者、员工对绩效参与度不够，认为绩效考核是人力资源部门的事情，即没有驱动员工参与，也没有帮助员工成长获取更高的绩效。很多国有企业的绩效考核未能取得成功，主要问题在于没有处理好与员工的沟通，没有即时且真实的信息反馈。考核结果应用不合理，且形式单一绝大多数国有企业往往是为了考核而考核，不是出于工作的实际需要,只是作为一项工作来应付检查，一检查一堆材料证明自己是做了，年底作为年度材料留存而已，目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一，不能充分调动员工的积极性。考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，也没有在今后的员工成长、晋升中有更多关联应用，导致考核的形

3、式化。国有企业绩效管理工作如何正确开展？怎么实施？1 .营造良好的绩效考核氛围部分国有企业的员工由于长期受到传统思想的影响，对适应企业发展的绩效考核制度的接受还需要进行引导。在实际工作中应注意营造良好的绩效考核氛围，降低工作开展的难度。首先企业高层领导要高度重视绩效考核工作，形成从上至下的考核氛围。中层管理人员，既是考核员工的主体，也是被上级领导考核的对象，对绩效考核工作要有充分的认识，打消顾虑，带头接受考核。2 .为推行绩效考核做好宣传贯彻充分利用手中的各种宣传手段进行引导，在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训,要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解

4、绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属。3 .创新绩效管理考核方式提效近年来，国有企业加快数字化转型步伐，国企绩效考核管理也需要引入先进数字化方式提质增效，加快现代化企业建设。国企绩效管理考核是组织人事部门的重点工作之一,涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等一系列复杂工作流程，传统的管理方式每年都需要投入大量精力和时间，而应用数字化人力资源管理平台高效、智能地支撑绩效管理方案落地，是当下国企绩效管理方式创新的主要途径之一。在此背景下，深度贴合央国企业务场景的智能化绩效管理系统，成为越来越多

5、大型央国企的首选。比如某大型国企通过应用红海云人力资源管理系统的敏捷绩效管理，借助数字化手段最大化延伸管理触角，实现企业目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，大大提升绩效管理效率与全员体验，保证绩效体系在全集团的高效落地，同时灵活满足国企党建考核、业绩考核、综合考核、年度考核等不同类型考核需求，成为企业绩效管理方式创新利器4 .建立科学的绩效考核指标体系企业经营目标应该是可以分解的。企业的战略计划指标，可以分解为:年度经营指标。企业年度经营指标，可以分解为：企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行

6、准确的评估。国企在设置考核指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来。国企应按照统一的原则、统一的标准、统一的程序、规范化的方法，设计建立国有企业工作绩效考核评价标准指标库，并对其进行的长期性动态管理和持续改进,解决目前政出多门标准不一带来的许多问题，真正发挥考核的指挥棒、度量衡作用。在设置考核指标时，还必须坚持二八法则找出关键指标。同时，尽可能地使用量化指标,通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准、设计方法。使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。5 .加强目标

7、过程管理与沟通反馈过程管理是目前国企绩效管理中比较薄弱的环节，很多企业存在年初定了目标，年底考核，日常工作跟目标两张皮。通过加强目标的管理，实现整个组织目标的对齐，建立对目标的定期跟进机制比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，加强目标对日常工作的指导。同时要加强在过程中对员工的辅导,借事修人，让员工在远程目标和任务过程中，快速成长。员工的成长不是年底关注一次就行了，而是每天都要关注的事情。管理者在反馈时要注意我们是教练不是裁判，我们要把员工身上最好的潜质激发出来，帮助员工成长，不是教育批评。6 .绩效考核结果与员工利益紧密挂钩企业在每一个考核周期结束后，要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。一方面考核结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则绩效考核将难以实现激励作用。另一方面，绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。比如，一般而言，绩效结果的关联应用主要包含三个方面：一是岗位的聘用、晋升还有降职；二是年终奖发放和岗位系数调整；三是对于绩效结果关联制定人员培训计划，比如优秀人才获得额外培训提升机会。而此前提到的数字化绩效管理系统的引入，能够高效帮助企业实现绩效结果应用的智能关联。