【《惠而浦家电企业绩效评价分析文献综述及理论基础》6900字】.docx

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1、惠而浦家电企业绩效评价分析文献综述及理论基础目录一、引言1（-）研究背景和意义1（二）国内外研究现状2（）研究的主要内容4二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用相关理论概述5（-）企业绩效评价的概念及方法5（二）平衡计分卡基本理论6参考文献9一、引言（-）研究背景和意义1 .研究背景在当前的大时代背景之下，对于所有的企业来说都是巨大的机遇，也是难度很大的挑战，全球经济的一体化发展的步伐愈加的快速，在这种竞争的情况下，如果这些企业想要抓住这个机遇并且在国内市场中占据有利地位，那么应对这次机遇带来的企业竞争就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集体的人力资源管理方式以及绩效考核制度的创新。当前国

2、内企业中的绩效考核制度虽然具有了一定的规模，但是相比于其他国家的发达企业来讲仍然存在许多不足。部分公司不会去考虑员工的想法，这样就导致了员工对于自己的绩效考核不满意，员工自己的小目标自然也就和公司的战略级目标背道而驰，从而对于公司战略发展有不好的影响（张翔宇，王雨婷,2023）。还有的公司绩效考察太过单调，导致绩效考核制度的不平衡，这样公司的长远发展必然会受到影响。平衡计分卡的出现使企业将战略进行内部解构成为可能。平衡计分卡能够完成战略递进分解、效益评估以及战略围绕协同，化整为零式的将企业的整体战略分解为相应的组织绩效考核，明确部门、岗位战略职责。2 .研究意义对于当前的人力管理水平而言,很多

3、公司的人事部员工在制定相关管理细则时并没有与公司战略发展方向相结合，也没有基于公司发展现状，而是照搬人力管理理论，形成呆板老套的管理制度。因此平衡计分卡的诞生在很大程度上帮助公司解决了人力管理难题（李江宁，刘文雅，陈博2023）。当前很多大公司已然将平衡计分卡熟练地运用在组织内部日常管理中，平衡计分卡的使用可以帮助企业更好地完成管理水平提升，使组织内部的成长方向与企业战略更好进行吻合。企业在使用平衡计分卡时，必须首先针对自身内部管理状况、市场运营情况进行详细剖析，找到以往管理中难以解决的问题和难题。并将实时的平衡计分卡后的管理现状作为制定今后战略的辅佐意见之一。同时对绩效考评制度进行优化是从组

4、织内部着手的改革工作，在工作推行时自然会遇到各种阻力（杨佳怡，赵阳洋，黄晓,2023）。针对所遇到的问题，企业决策层应当根据组织内部实际状况、市场前景方向等制定相应的改革工作保障措施，以此来为绩效改革工作的顺利实施保驾护航。但是传统绩效评价方法,主要通过将不同的财务指标或拆分整合或赋值加权，力图给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和最大化股东回报的路线图。然而财务指标仅能够反映企业过去的经营业绩，无法考量技术创新、员工素质、供应链协同能力等软实力因素和因履行社会责任而增加的综合收益部分（吴梦竹，周瑞骏）。本文，作者拟引入平衡计分卡作为绩效评价基础工具，分析案例企业惠而浦家电日常生活家电

5、公司实际情况，围绕惠而浦电器公司战略目标，构建战略地图，从财务、客户、内部运营、学习与成长等多维度构建指标体系，建立一个适合于惠而浦家电日常生活家电公司的新绩效评价体系（徐雨萱，孙俊杰，郑思）。通过提炼总结新绩效评价体系模拟实施过程中经验和启示，探索平衡计分卡在日常生活家电公司中的普适性应用及可参照的模式。（二）国内外研究现状平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。1国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于1987年A

6、DI半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划（钟玉娟，钱浩然，曹星）。Kap1anffiNorton（1992）在对企业人力管理执行方法进行研究时创造了平衡计分卡，除财务指标外，还引入了组织结构层面、员工专业知识层面以及市场客户层面三个指标（朱心怡，姜宇轩）。在20多年间，平衡计分卡从一个单纯的考评方法，逐步发展成了一个成体系的复杂的战略绩效管理系统。No1anNortonInstitue（1990）开始研究适合未来企业发展的组织绩效评价体系。在经过大量绩效评价系统案例研究后，1992年，平衡计分卡

7、：驱动业绩的评价指标在哈佛商业评论上正式发表，作者正是KaP1an和Norton,平衡计分卡正式诞生，它从四个方面衡量绩效考核（谢晨曦，彭雨2018）。平衡二字代表的是用高价值指标去平衡低价值指标，由此得到的结果来对整体岗位价值进行衡量，实际上这四个维度都不应该被过分强调。在随后的地20年间，两人出版五部专著，围绕平衡计分卡如何更好的服务于执行企业战略，平衡计分卡四个维度间的因果关系、绘制战略地图、开发组织协同等方面展开。1996年，两人发表第一部专著平衡计分卡一一化战略为行动，平衡计分卡逐步向战略管理系统发展。2008年，第五部专著平衡计分卡战略实践，已经相当完善地对平衡计分卡的理论思想进行

8、了总结（曾佳琪，康宇航，袁梓）。平衡计分卡作为管理系统在战略目标和企业运营间建立了有效的连接。Tsa1is,NikOIaoU和Whirt等等在研究中发现，经济因素与企业日常运营的结合，在企业社会责任下的平衡计分卡管理模式是可行的，他与企业的战略愿景与发展目标协调统一,根据企业所制定的战略途径来指导内部结构的各种运营变化和资源管理（高子琪，何修宇，唐美）。因此平衡计分卡的管理理念正在被很多公司结合自身发展情况和战略目标进行使用，最终完成可持续发展与绩效结果相匹配的考核制度构建。2.国内研究现状我国于20世纪90年代中期引入平衡计分卡理论，并在国外学者研究基础上，进一步结合中国企业实际情况，进行了

9、丰富和发展。梁千雅，于弘毅，罗佩怡（2003）,在平衡计分卡中国战略实践一书中，通过研究中国企业实际绩效评估需求，重点强调了中国企业在平衡计分卡具体实操应用中可能会遇到的困境与矛盾，分析并给出了可行性的方案；指出在绩效评价时，需要围绕企业自身发展情况，科学合理地设计平衡计分卡并逐步推进实施。郝泽宇，邹天(2009)分析了相关文献，并指出使用平衡计分卡度量惠而浦家电企业绩效时，要注重其适用性和指标选取的科学性。孟乐行，顾秀(2010)认为，平衡计分卡理念是战略管理的通用语言,其理念是使企业组织与战略协同，将战略转化为执行语言并使之融入企业员工的日常工作。宋力文，冯欣怡，胡敏(2010)指出,平衡

10、计分卡是兼顾公司内部和外部综合能力的有效绩效考核手段,可以从多个方面促进企业绩效考核与管理活动的展开，让企业的发展更为具体形象能够借助指标进行有效的衡量。蔡雅丽，章翔阳浒雪(2015)从理论自身的发展、招致的批评、实际运用及理论拓展四个方面对平衡计分卡的发展进行文献综述；并指出，任何绩效评价方法都是次优的，公司绩效评价是一个不断完善、持续改进的过程。鲁磊铭，姚琳瑶(2004)认为，国有日常生活家电企业激励机制要考虑各方利益相关者，在大量数据积累基础上，根据企业实际设计具体方案。贾建辉,傅梦(2007)指出，在国有企业绩效评价方面，以中国企业特殊的发展阶段、制度背景和文化为基础，关注理论和实际的

11、差距，特别是西方理论和我国企业管理环境的差距,不能对西方现有理论直接简单仿制或复制，应从实际出发,运用案例研究等方法研究和解决我国企业面临的问题。陆盈盈,汪忆彤(2006)指出，平衡计分卡在我国国有企业的运用时，要注意提高会计信息等基础信息质量，并将国有企业的社会贡献度纳入评价体系。()研究的主要内容本文采用文献研究、归纳分析等研究方法对平衡计分卡在国有企业绩效评价中的作用进行了研究探讨。文章首先对企业绩效评价的概念及方法进行了介绍，并对平衡计分卡的内容及特点进行了剖析,然后以惠而浦家电日常生活家电公司为例，分析了惠而浦家电日常生活家电公司在现有的企业绩效评价体系在考核指标、环境因素、评价与反

12、馈机制、员工激励机制等方面存在的问题，并在此基础上提出了惠而浦家电日常生活家电公司平衡计分卡绩效评价方案，并在此基础上,提出了优化惠而浦家电日常生活家电公司平衡计分卡绩效评价方案的相关对策，从而为完善国有企业绩效评价体系、优化平衡计分卡在企业绩效评价中的作用做出重要贡献。二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用相关理论概述（-）企业绩效评价的概念及方法1 .企业绩效评价的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标）隹，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考察工作所需要的预算评价活动。在当下学术界，多数学者皆认为绩效考核目标是为了彰显公司对战略目标

13、的实现程度。在实际岗位上进行绩效评估时，必须保证定性指标和定量指标的充分考察，因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标（杨佳怡，赵阳洋，黄晓）。同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况。例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标）隹的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价。分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等（吴梦竹，周瑞骏,2018）。第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货数量等等。第三方面指的是原材

14、料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例。第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送）隹时性等等2 .企业绩效评价的方法作为组织内部人力资源管理的重要环节，企业在制定相关考核制度时，必须严格遵守绩效体系设计原则。融合企业战略愿景，实现自上而下的考核流程，并在推进绩效评估工作时，始终保证考核指标与发展目标的协调统一，就这样才能保证技校制度始终能够对员工产生正面激励，并使各部门的工作方向与企业整体战略途径保持一致（徐雨萱，孙俊杰，郑思）。对组织内部进行考察评估工作会涉及到所有员工所有岗位，是需要系统性规划的繁重任务。战略绩效评估工作应当从

15、多角度入手，执行多流程环节保障。在设计规划阶段，应对公司的发展现状进行调研，决策层统筹分析当前情形下企业所面对的外部宏观形势和内部组织架构，明确企业的战略阶段。以此构建岗位评估需求分析，并结合总体愿景，实施战略解码，分层级制定相应的考核标准。最后根据所制定的考核制度进行全面评估（钟玉娟，钱浩然，曹星,2023）。3 .企业绩效评价的作用从企业层面上讲,绩效管理的目的是为了提升企业内的活动形成对企业战略实施的支持。从管理层面上看，绩效评价的目的，是为了通过对员工的绩效评价,实现对企业员工岗位调动及晋升提供参考。从员工开发的目的来看，企业进行绩效管理的目的是帮助员工发现自身存在的不足，通过绩效反馈

16、，达到提升员工岗位能力的目的（朱心怡，姜宇轩）。此外，绩效目标管理一般都会与激励约束机制相挂钩，包括物质方面的激励与精神方面的激励等，可以有效的激发工作的工作积极性。约束机制主要是惩罚措施，比方说：员工的绩效如果没有达到预期目标，那么其薪酬就会下降，或者被企业管理者约谈，或者失去晋升机会（谢晨曦，彭雨）。绝大多数员工都希望或者更高的报酬或者更好的工作岗位，绩效目标管理给予了员工实现理想的机会，这会激发工作员的工作热情，达到管理者的预期目标。（二）平衡计分卡基本理论1 .平衡计分卡的基本内容（1）财务维度财务数据是企业过去一定期间经营成果、盈利能力和现金流量的客观反映，能够直观反映企业战略的实施和执行对改善企业盈利做出的贡献。根据企业生命周期理论，初创期和成长期的企业需要增大研发投入并不断扩张产能，提高市场占有率，可以采用销售收入增长金额或增长率、新增股权和债权融资金额、研发费用占销