中国信用卡中心发展趋势白皮书 2023 -乘风破浪-存量经济下的机会与挑战.docx

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1、目录-1-MO刖百03零售银行的五大竞争机会04机会一获客用细化与内谯环化06机会二：通过数据驱动的客户精耕细作09机会三：推演客户价值，良好控风险12机会四：搭建产品生态系与消费场景15机会五：良好的消费者保护2022藏.刖百自改革开放以来，中国经济已持续高速成长了超过四十年。在这段高速成长的黄金时期，国内银行业也迅速扩张。由于未开发的市场巨大，很长一段时间里，银行的首要目标就是“跑马圈地”获新。随着整体经济经济水平的提升，客户人均价值贡献也水涨船高，因此，客户数量的持续增加成为了银行业务快速增长的关键。随着中国经济步入全面小康社会，总体经济增长也逐步步入新时期；互联网金融也加入了竞争；获客

2、成本持续高涨，利差也随市场上的卡产品价格竞争收窄。同时间，监管机构也意识到市场过分专注“跑马圈地，近年来不断加大针对客户资产质量和存量客户的管理。尤其是近期发布的关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知中要求银行全面准确实时反应资产风险状况，限制长期睡眠信用卡比率超过20%的银行不得增发新卡，并针对信息披露、消费者保护、风险定价与风险管控方面提出一系列的具体要求。“存量经营”取代“跑马圈地”，已成为国内银行间的新共识。然而，由于过去数十年来银行的主要绩效指标都是以“获客”为导向，虽然已经开始思考转型，转向精细化运营的经营战略，但在实践上仍有诸多未知需要探索。万事达卡数据与咨询服务团队在全世界

3、超过一百二十个国家为三千多个领先企业提供横跨咨询、忠诚度战略、数据分析平台等服务，也在国内深耕多年，通过数据驱动，协助国内多间领先银行实现高质量发展。我们将会在本篇报告中提供万事达卡基于国内项目经验产生的洞见，并辅以万事达卡委托ForresterConsu1ting针对超过百名国内领先金融机构决策者及超过五百名活跃持卡人所做的调研1,期待提供银行可落地的建议，在存量经济的时代持续茁壮。祝您开卷有益！李展宏万事达卡数据与咨询服务部门大中华区总经理Ed.1ee李聃万事达卡数据与咨询服务部门产品副总裁Dan.U2杨明翰万事达卡数据与咨询服务部门顾问部总经理Minghan.Yeo,万事达卡于2023年

4、3月委托FOrreSterConSUIinK针对102名国内银行卡业务负责人和524名活跃的信用卡用户进行了线上调研，并对六位来自国有银行和股份制锄亍的镯汴业务关键决策者进行了深度访谈。零售银行的五大竞争机会从客户生命周期来看，零售银行及信用卡中心竞争力的提升其实不外乎在获客端提升效率，并提升批核策略的有效性；在客户经营端提升客户价值及降低潜在的风险成本；再通过良好的产品设计与扩大消费场景生态系来增加客户黏性，并延长留存时间。最后，则是将消费者保护的概念融入底层架构，在每一个环节上确保合法合规。万事达卡数据与咨询服务团队根据近年来总体经济局势与客户需求方向的转变，总结出以下五大零售银行及信用卡

5、中心的竞争机会点：机会一：获客精细化与内循环化。通过分层分群获客战略，因地制宜地提升跨售获客效率。同时搭建自有流量体系，确保内循环流量。-机会二：推动以客户为中心的精细化经营。银行可以利用自身的数据，对客户进行分城、分区、分场景的精细化经营，并与外部战略伙伴合作，进行更精准与更场景化的客户经营。今机会三：建立数据驱动的风险管理体系。在制定风控战略时加入利润维度，追求整体收入有效覆盖风险及其他成本，并形成有效规模以稀释固定成本。今机会四：创造环环相扣的产品生态系。除了扩大与商户伙伴合作，掌握枢纽消费场景外，也可以强化各金融产品之间的联系，通过打造全关系银行战略来降低留客成本。机会五：良好的消费者

6、保护战略。将消费者保护与客户体验视为核心竞争力。在各个客户触点都考虑客户的隐私标签，避免过分打扰客户，以及确保数据的使用合情、合理、合规。图一：五大趋势涵盖完整客户生命周期需求与底层架构造环环相扣的产品生态机会一:获客精细化与内循环化自2018年以来，国内的获客成本持续快速攀升。考虑到疫情期间，企业被迫将资源集中至在线渠道，这个数字在近两年很可能又再度上升。此外，随着多年来信用卡发卡的迅猛进展，国内信用卡发卡也逐渐趋近饱和。也由于总体经济增速放缓，客户风险水平因疫情攀升等情况，客户生命价值的成长速度也逐步落后于获客成本增加的速度。种种因素使得银行从无止尽的流量竞标，转而研究如何在既有的客户基础

7、上，提升跨售效率。洞察当前挑战，万事达卡建议重点考量两个机会点。第一种是进行更精细化的跨售：通过针对性地匹配适合的营销内容给不同画像的客户，提升响应率与下卡率；另外一种则是建立银行自有流量，让自有流量在自身的生态系中持续循环，并在客户行为表现出意愿时进行跨售。A.精细化跨售获客由于短信、微信信息成本较低，许多银行在过去都采取地毯式的营销策略。针对白名单中的客户进行无差别式的营销轰炸。但事实上，每一次失败营销损失的并不仅仅是营销信息本身的成本，更可能导致客户流失。万事达卡的经验发现，每一次无效的营销都会降低客户未来的响应率，在连续3至4次的无效营销后，就有高机率导致该客户从此不再理会银行的营销信

8、息。许多银行正在大力发展更精细化的获客战略。通过建立详尽的客户画像，并在营销内容、渠道、优惠上针对不同的客户群体进行匹配。同时也大力搭建基础设施，例如建立包含预审批额度、最适卡片、对应话术等信息的客户画像系统，当客户进入网点时，行员可以立即通过了解该客户的用户标签，直接进行个性化的跨售。万事达卡协助一领先银行优化跨售白名单模型，并建立总分联动的跨售战略和相对应的基础建设，提升早期试点的网点到店的转换率近三成一家领先银行拥有广大的借记卡客户群体，但未能建立精细的信用卡跨售战略。虽然持续地大规模发送营销讯息，但响应率极低。万事达卡数据与咨询服务团队盘点该行的优缺点，发现该行尚未建立基于客户全生命周

9、期价值的客户画像系统，导致现有营销白名单模型仅纳入风险考量，而忽略了风险与收益问的平衡，未能实现最大化效益。万事达卡团队通过协助该行建立融合风险系数的客户价值画像，从而优化该行跨售模型，能根据客户行为，每月更新营销白名单。基于客户价值的不同，选择针对性的渠道触达，从而达成更优的投入产出。万事达卡团队也运用该行广大的网点网络，通过策略性地追加额外触达，提升整体触达率。此外，根据不同情景与客户群体，设计不同的应对剧本，协助分行员工进行个性化的营销。策略实施后，新模型产出的白名单效益持续显着高于原先模型。早期试点的网点到店的转换率提升了近三成，并提升跨售获客人数达百万以上。B.通过企业微信将流量内循

10、环化由于公域流量价格的节节攀升，以及公域流量实际的业务转化效率不甚理想，许多银行加大投入加速自有APP的开发和推进，然而由于生活属性不足等各方面原因，这波红利也快速见顶。于是我们看到从2019年开始，零售银行开始转战企业微信这一在零售和消费品领域已被广泛应用的渠道。对于企业微信的应用，我们观察到在零售银行目前出现两种较有代表性的作法。较为普遍的做法是利用企业微信建立自有流量池，和自身的APP做出区隔定位。企业微信聚焦生活场景，通过生活类的信息和优惠互动保持客户黏性，提升消费。同时捕捉客户在企业微信中的各类行为，挖掘他们的生活偏好与画像，由此更精准地识别潜在金融需求。另一方面，原自有APP将更专

11、注于金融场景，为潜在目标客群提供更细致敏锐、严谨规范的服务，提升效率。由于企业微信将作为与自有APP并行的私域流量池，银行需要对企业微信有较高的持续投入。另一种模式是将企业微信作为流量入口。最一开始银行利用企业微信作为金融产品的直接获客渠道，然而由于金融产品销售势必需要将客户导回银行体系，整个旅程中不可避免产生断点，导致收效未能达到预期。目前更为普遍的做法是在原有获客动作完成后，对于早期阶段的客户叠加企业微信渠道。利用企业微信的生活属性，对早期客户进行教育、服务、引导，识别潜力客户，进而导流到自有生态体系中（如自有APP,商城等）。获客-企业微信-自有生态，是一个串联递进的关系。这种战略对企业

12、微信的投入要求较小，但对银行自身所拥有的生态系有相当高的要求，倘若在自身尚未搭建具足够吸引力的生态系时就贸然使用此种战略，即便能将企业微信的流量导入，也无法持续吸引客户留下，甚至可能因为持续创造客户体验的断点，而连带导致企业微信上的流量下降。万事达卡协助一领先银行建立端到端的企业微信战略，增加户均交易频次达近八成?一家银行在疫情初期即注意到企业微信的潜在价值，但在战略定位及实施过程中遇到瓶颈。万事达卡团队通过高质量的咨询服务，以及对银行支付产业的深刻认识，提供该行端到端的支持。首先，万事达团队协助盘点该行的自身渠道，以及竞争环境，为该行建立具竞争优势的企业微信经营战略。在项目过程中，万事达卡团

13、队发现该行不论是自有生态还是现有获客活客经营，都有强烈的自身特色。据此，万事达卡也协助该行梳理客户在企业微信上的使用旅程，根据不同的客户旅程阶段采取不同的沟通策略。举例来说，当客户刚申办信用卡时，即可根据客户的所在地区，发送附近高频次消费场景的优惠券，确保客户养成用卡习惯。此外，也在企业微信上针对高价值客户做更个性化的沟通，来避免客户流失。企业微信战略部署后获得巨大成功，初期阶段就达成当月粉丝量翻倍，且社群活跃度与交：=易量均有双位数百分比的成长，户均交易频次更成长近八成。该行也因此决定将企业微信经营列为未来数年的重点战略。机会二：通过数据驱动的客户精耕细作68%的中国零售银行用户表示，所有的

14、银行基本上都是一样的2。这个数字恰巧说明了当前银行的挑战。由于客户经营缺乏个性化差异，客户往往容易因为竞争对手的优惠活动而流失。但反过来说，如果可以提供个性化服务，便能在当前的竞争态势中脱颖而出。事实上，有高达47%的客户表示，在拥有多张信用卡的情况下，如果某张信用卡可以提供更个性化的消费场景优惠，就会更频繁地使用该张信用卡，在运用数据，达成个性化客户经营的目标下，可以再进行两点细分。一是由内而外，根据银行自有数据，直接进行个性化的分层分群客户经营。另外一种则是由外而内，在符合法律法规要求的前提下通过与第三方的合作而完成个性化经营的目标。A.银行自发的数据驱动个性化客户经营银行早已广泛运用自有

15、数据建立客户画像，以达成个性化经营的目标。42%的银行表示在短信等传统触点上已完全实现了个性化用户经营，更有过半银行(51%)表示已在APP、小程序等移动端私领域流量触点完全实现个性化用户经营，62%的银行受访者表示在未来的一至两年内将进一步丰富个性化经营的实现渠道，扩大实现场景Z然而即便多家银行已实现在私有渠道上的个性化用户经营，但其现实效果却不尽如人意。57%的银行受访者表示难以衡量个性化用户经营带来的收益及投入成本。中国地广辽阔，不同城市的发展阶段、文化、生活习惯，及人口组成均有较大差异。万事达卡经验显示，个性化用户经营能否成功往往取决于是否能根据不同的城市、客群、竞争态势，以及场景，采取不同的个性化经营战略。许多银行在个性化用户经营上仍然未纳入属地化的思维，往往仍采取一刀切的策略，导致错配。万事达卡经验显示，低线城市通常具有一定共性，但高低线城市间的差异非常大；高线城市的竞争激烈，低线城市的发展空间较足。而高度依赖单一消费场景，将会导致客户贡献度在生命周期早期即开始衰退。在执行上，银行也须建立场景化营销的能力，确保当消费场景出现时，能迅速满足客户需求。一个常见的方法是使用在营销推送引擎上制定规则，当客户行为满足特定规则时，系统即会被自动触发，并实时寄送相对应的优惠给与客户。场景化营销的关键是“及时”且“适