【2024吉大管理学考研】 组织相关考点梳理.docx

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1、【2024吉大管理学考研】组织相关考点梳理一、什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？(D组织设计是指为实现组织目标，基于组织横纵向分工，对组织进行系统化设计、整合等一系列过程，是重要的管理活动。管理者在决策执行过程中必须明确组织的框架系统，而组织流程结构的构成就是组织设计的结构。组织设计确保管理实践的有序开展，对管理活动有着至关重要的影响。(2)组织层级和管理幅度的关系。组织层级是指组织之间的纵向层级；管理幅度又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。管理者在进行组织管理时，必须将所管辖的组织员工控制在合理范围内，以发挥组织管理的最大效能。一般来说，组织规模

2、不变，管理幅度和组织层级存在反向关系，即管理者的管理幅度越大，组织层级则越少，反之亦然。在组织设计过程中，管理者应充分考虑组织规模和管理幅度的大小，确定管理层级的数量，以达到有效管理的目的。二、机械式组织与有机式组织分别具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？(1)机械式组织与有机式组织的特点： 机械式组织的特点：a.基于职能的高度专门化。机械式组织基于专业分工和工作任务特性，将不同的管理问题进行分解和归纳，严格界定各部门、各环节的工作特性。b.僵化的职务与权限。机械式组织严格控制专业化分工层级，利用标准化的程序对组织成员的权责进行管控。C.信息集中于高层。在机械式组织中，高层管理者集中拥有决

3、策相关信息，并进行决策。d.垂直的命令与信息传递。机械式组织总具有明确的垂直指挥链，强调上下级的命令和服务，信息传递过程中往往缺乏同层级的沟通和交流。e.强调组织忠诚与绝对服从原则。机械式组织中的组织成员往往需要表现出高度的组织忠诚感和绝对服从，尽可能减少个性化差异。f.强调固有知识。在机械式组织中，组织成员往往排斥外界的新知识，呈现墨守成规、死板固化的组织文化。 有机式组织的特点：a.基于知识与经验的专门化。有机式组织基于专业化分工和个人特征，分解、整合管理任务，确保人岗相适应。b.柔性的职务与权限。有机式组织强调授权和非程序化决策，具有相对柔性的权责，组织成员具有一定的自主权。c.信息的分

4、散与共享。在有机式组织中，高层管理者不再集中管理决策信息资源，而是组织成员共享信息，充分发挥组织成员的主观能动性。d.水平的沟通与信息传递。有机式组织侧重于跨部门沟通等组织设计方式，强调灵活的部门、岗位分工，不存在严格界限的各部门层级和永久固定的岗位，有利于信息的跨层级传递。e.对工作和技术的忠诚。有机式组织不再强调组织成员对上级的忠诚度和绝对服从，更侧重于工作任务的完成和技术水平的提高，强调自我管控，而非直接监督或烦琐的规章制度。f.强调吸收外部智慧。有机式组织强调外部知识的学习和应用，以开放的组织文化接受各种创新观点，更好地为达成组织目标而服务。(2)影响组织结构的因素： 环境。环境是管理

5、活动开展的客观条件，根据组织中的环境特征，可具体分为：a.一般环境。一般指间接影响组织行为的环境因素，包括政治、经济、社会习俗等。b.任务环境。一般指能够直接影响组织行为的环境因素，包括供应商、消费者、竞争者等。 战略。战略通常表明了企业为实现组织目标所制定的发展方向和业务模式。基于战略发展阶段可分为：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多样化阶段四个阶段。 技术。技术体现了企业的生产能力，表明了将资源转化为产品或服务的效率水平。伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：a.单件小批量生产技术，适用于定制服装、大型发电机组等单件或小批量产品的生产。b.大批量生产技术，适用

6、于成衣、汽车以及其他标准产品的制造，可以通过专业流水线实现规模经济。c.流程生产技术，适用于炼油厂、发电厂、化工厂等连续不断的生产，比前两种技术更为复杂。 规模。组织规模反映了企业的组织结构特征、组织层级数量、集权和分权程度等内容。 发展阶段。企业同样存在生命周期，经历生成、成长、成熟、衰退和再生五个阶段。组织在不同周期存在不同的任务，要根据具体情况具体进行组织设计。三、基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点。基本的组织结构形式以及各自的优缺点如下：(1)直线制组织：直线制组织结构，又称“军队型”结构，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门

7、职能机构的结构。优点：a.设置简单。直线制组织在确定管理幅度和组织规模的范围后，直接确定组织层级，并没有涉及复杂烦琐的职能部门和参谋部门，有利于降低管理成本。b.权责关系明确。在直线制组织中，上级管理者可能同时负责几个部门的管理工作，但下级只有一位上级，上下级之间具有清晰明确的职权关系。c.有利于组织的有序运行。直线制组织是垂直的上下级关系，便于维系组织的秩序和纪律。a.专业化水平低。直线制组织的垂直领导特征导致上级管理者需要承担繁重的工作任务，呈现出低水平的专业化程度。b.缺乏横向沟通。直线制组织缺乏横向沟通的必要途径，同层级之间的组织成员缺乏信息传递的通道，导致信息沟通不畅。c.对管理人员

8、的要求高。直线制组织要求上级管理者承担所负责的全部事务，对管理者素质有较高的要求，容易造成人员配置不足，难以找到合适的管理者。(2)职能制组织：职能制组织结构，又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立拥有相应的管理职责和权力的管理职能部门，在其职能范围内有权直接指挥下级单位的结构。优点：a.专业化程度高。职能制组织设置参谋岗位，充分发挥专家的专业化作用，能够提高决策的效率和效果，符合大生产过程中分工协作的需求。b.减轻管理人员压力。在职能制组织中，参谋角色承担了辅助管理者决策的部分工作，使管理者摆脱日常烦琐的工作事务，将工作重点放在更为紧急或重要的事情上。c.有利于

9、降低管理成本。职能制组织减少了重复性职能岗位，进而降低组织管理的成本。缺点：a.缺乏协调。在职能制组织中，各部门往往侧重于本部门的工作目标，缺乏必要的协作配合和沟通交流，容易造成本位主义和部门间的冲突矛盾，不利于有序达成组织整体目标。b.职责不清。在职能制组织中，直线部门和职能部门同时领导一个部门，不利于统一指挥和领导，易造成多头领导、责任不明等问题。c.缺乏通才型管理人才。由于职能制组织的管理者专注于某一专业领域，缺乏了解其他领域的培训机会，很难产生通才型管理者。(3)直线职能制组织:直线职能制组织结构，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置专门从事专业管理的职能部门，作为该级行政主管的助手

10、，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构。优点：a.综合了统一指挥与专业化管理两方面的优势。直线职能制组织既发挥了统一指挥的领导优势，同时又展现了专业化管理的分工特征。b.能够有效减轻管理者负担。在直线职能制组织中，管理者无须成为全才，同时规避了多头指挥的弊端；管理者可以有重点地处理工作事务，减轻工作压力。缺点：a.协调难度加大。直线职能制组织在融合两种不同组织制度的同时，往往会由于两种组织部门的工作目标不同而造成矛盾冲突，甚至产生越权等问题。b.损害下属的自主性。直线职能制组织会有更多数量的管理岗位需求，容易造成组织集权化，降低下级员工工作的自主性。c.降低对环境的适应能力。直线

11、职能制组织对于内外部环境变化，很难作出及时的反应，缺乏组织弹性，不能有效应对外部挑战。d.降低决策效率。直线职能制组织会产生相对更多的部门和岗位，不利于信息的传递和沟通协作，不利于高效率的管理决策。e.增加管理成本。直线职能制组织中有较多重复性的部门和岗位，需要更多人、财、物等资源以维系组织运转，增加了管理成本。(4)事业部制组织：事业部制组织结构，又称“M形”结构，是指在公司总部领导下设立若干个独立核算的事业部，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务的结构。优点：a.有助于管理者侧重于战略规划和决策。在事业部制组织中，高层管理者将日常行政

12、事务下放给各事业部进行独立处理，便于集中精力进行组织战略决策和规划。b.有利于培养通才。在事业部制组织中，每个事业部都需要独立经营、自负盈亏，这就需要加大力度培养全才、通才类型的组织管理者，为组织管理层提供源源不断的人才。C.增强组织的环境适应能力。各事业部在独立经营的过程中，需要持续对内外部环境的变化作出反应，以增强风险抵御能力，这极大地提高了组织的积极性、主动性和创造性。缺点：a.重复性机构设置造成管理成本上升。在事业部制组织中，总部与各事业部都需要相应的职能部门和岗位，这将加大组织的人力成本和管理成本的投入。b.容易滋生本位主义。在事业部制组织中，各事业部独立经营，很容易造成事业部的工作

13、目标与组织总目标不一致，在高度分权的情况下产生本位主义，不利于达成企业的总体战略目标。（5）矩阵制组织结构：矩阵制组织结构是指将不同职能领域的员工分派到不同的工作项目中，即在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。优点：a.机动性强。矩阵制组织通过项目形式开展工作，根据项目的开展抽调各部门人员，项目结束后组织成员重新回到原部门。b.目标明确、人员结构合理。在矩阵制组织中，项目组承担工作任务，具有明确的预期工作目标，并根据目标进行人员的选择和配置，确保工作有序进行。c.通过异质组合实现创新。在矩阵制组织中，项目组成员来自不同的部门，具有不同的专业特长和工作思路，有利于激发创新思维以更好地完成项目任务。d.沟通顺畅。在矩阵制组织中，项目组成员同时有两名上级，形成了横纵向沟通相结合的信息交流渠道，保证了高效率的内部沟通。缺点:a.稳定性差。在矩阵制组织中，项目组根据工作任务的需求进行组建和解散，流动性较强，但很容易造成较低的工作岗位稳定性，不利于员工产生归属感。b.多头指挥。在矩阵制组织中，项目组成员同时接受两名上级的指挥，很容易因为不同上级的工作目标不同而造成多头指挥的问题。c.权责不对等。在矩阵制组织中，项目组临时组建，项目组成员对新项目缺乏工作责任感，不利于发挥组织成员的工作积极性。